5月10日，农历三月廿四。

南京市杏园大酒店二楼雨花厅。

不大的会议厅里正进行着一场关于工商联盟的博弈。尽管谈判双方十分克制，但在不动声色中弥漫着肃杀之气。

谈判的一方是终端遍及三省一市（江苏、安徽、福建和上海）的区域商业龙头老大南京医药股份有限公司（以下简称“南京医药”），另一方是国内知名合资企业西安杨森制药有限公司（以下简称“西安杨森”）。双方派出的都是以副总裁为主谈代表的谈判阵容：南京医药一方由执行副总裁滕学武，董秘、总会计师朱蔚，总审计师徐宁菊等8人组成；西安杨森一方则由擅长公共事务及协调经销商关系的副总裁沈如林，还有全国商务经理冯继武、东区销售总监董霖以及相应区域的多名经理担纲。

对阵的背景是，4月底，南京医药暂时停止从西安杨森购进任何品种。

“经过测算，2006年西安杨森产品对我们南京医药的边际贡献为负值。我们希望能够以现代集成供应链管理为基础，和西安杨森建立起一种战略合作关系，让工商各自得到合理的利润。”南京医药执行副总裁滕学武如是说。

而对西安杨森来说，敦促南京医药尽快恢复购进是当务之急。

■南京医药为何首先发难

在医药行业，工商之间的利益博弈从来就没有停止过。尤其是当行业利润越来越少之时，这种博弈就变得更加明显。正在业内上演的这场较量，因为涉及的是国内两大知名企业，也就格外受到人们的关注。

事实上，西安杨森是首批进入中国的跨国药企之一，自1989年正式投产以来，南京医药就为其承担着在江苏及附近区域的产品经销工作，至今已有18年。多年的合作使南京医药成为西安杨森最大的经销商，而西安杨森则成为南京医药最大的供应商。仅2006年，南京医药销售西安杨森产品总量达到4.18亿元（含税），占西安杨森国内整体销售的10.25%。在这样的合作背景下，南京医药为何突然“发难”？

“关键是在目前和杨森达成的合作关系中，南京医药的网络价值被严重低估，信息资源被无偿使用。我们得到的所有回报不足以消耗我们的成本。”滕学武表示。

南京医药的财务数据显示，尽管2006年南京医药销售西安杨森品种超过4亿元，但毛利率仅为1.74%。按滕学武的话说，南京医药目前掌控着4.6万家终端，这些终端如果是由供应商自己来开发维护的话，其费用将高达20亿元。此外，供应商获知的包括产品流向在内的产品信息，都是从商业渠道得来，而商业公司却为此付出大量的成本。尽管南京医药严格控制物流成本，整体测算下来，2006年西安杨森品种对南京医药的边际贡献为负值。

“西安杨森是一家优秀的产品制造商，南京医药也是一家拥有丰富网络资源、成熟渠道运营商。从现代集成化供应链管理角度来讲，工商双方必须形成战略合作关系，各自承担自己的任务，各自获取合理的利润。”滕学武表示。

工商之间的战略合作应该说有多种表现，但是在种种合作模式中，南京医药对西安杨森更倾向于订单式合作，即南京医药以5年为一个基数，基于2006年杨森品种的销量，与西安杨森签订20亿元的订单合同。西安杨森按订单进行生产，赚取生产环节的利润；南京医药负责分销，赚取营销环节的利润。如此以来，西安杨森在南京医药“三省一市”的势力范围内，只用派一名工作人员负责商务协调，而无须组建销售队伍进行成本较高的市场推广。

据记者了解，南京医药的这种“与上游供应商共同打造现代集成化供应链”的愿望早在2006年底就和上游供应商进行交流，国内本土企业相当重视，而跨国药企反映平淡。

“我们提前多次和西安杨森相关人士进行过沟通，不过一直没有效果。我们暂停从杨森进货只是一个顿号，不是逗号，更不是句号。停下来，只是希望彼此能有更好的交流和合作。”滕学武强调。

记者也注意到，南京医药在与记者交流时，一直强调的是“对话”而非“谈判”。

■西安杨森何以频频受伤

提起西安杨森，人们就会马上联想到吗丁啉、采乐、达克宁栓、派瑞松等一系列产品。一直以来，西安杨森不仅是跨国药企在中国的“标杆”企业，还为中国本土培养出大批销售人才。这样一个值得尊敬的企业，近几年却屡屡受到商业企业和零售终端的“逼宫”。

且不说国内那么多平价药店开业都习惯拿西安杨森的品种“祭旗”，2005年国内知名的连锁药店海王星辰在大张旗鼓进行贴牌生产时，更是明令将西安杨森的品种弃于货架一角。2006年，国内某大型商业企业也采用类似“停购”的方式逼迫杨森提高扣点和返利。数据显示，尽管西安杨森在国内的销售收入依旧排在前列，但与以往相比已呈现下降趋势。

中国医药商业协会副会长朱长浩指出，西安杨森屡屡受伤，主要原因是其存在产品线上的软肋：其一是其绝大部分产品都可以被仿制；其二是多年来一直没有独特的新产品跟上，而老产品又逐步进入市场衰退期。在这种情况下，国内企业生产的仿制品更具价格优势。以西安杨森的吗丁啉（多潘立酮）为例，西安杨森的供货价是14.66元，在同一质量标准之下，国产多潘立酮的供货价仅为4元~6元，且仿制企业已达十余家。

此外，西安杨森对自己的品牌太过自信，从而忽略了外部环境的变化。朱长浩表示，西安杨森刚进入中国时，对商业公司有各种各样的奖励和政策，但是这几年由于对“杨森”品牌以及自身市场开发能力的自信，西安杨森对商业公司的支持越来越少。

“目前医药行业发展变化得很快。在跨国药企走向成熟的时候，国内的商业公司也在发展壮大，一些有实力的商业公司成为区域龙头老大。它们有终端，有网络，有相当的市场开发能力，往往就会向上游供应商要求更多的话语权。”朱长浩说。

他强调，供应商不能只迁就医院，而削弱商业企业作为“链头”的作用。所谓“链头”，不仅是指商业企业衔接供应商和终端两头，也意味着要指挥着两头。西安杨森要想不再问“为什么受伤的总是我”，就必须在产品结构和经营思路上进行变革。

业内人士指出，南京医药目前下辖20多家经销公司、9家自有连锁药店，覆盖人口3.7亿。仅2006年，其销售额就达到80亿元。不仅如此，2006年的药房托管不仅为南京医药带来稳固的大后方（终端网络），也使其在股市上表现出色。有消息称，南京市政府将于近期对南京三甲医院推行药房托管，无疑是将对在去年南京市药房托管中有出色表现的南京医药有更大的机会。

■合作之路到底通向何方

“工商携手、工商合作、工商共赢是未来工商发展的必由之路。”朱长浩强调说。

其实，在最近几年中，不少工商企业的确是携手合作，赢得了合作伙伴的尊敬、市场的回报。但是在这些合作中鲜见跨国药企的影子。

那么，南京医药此次到底能够在多大程度上赢得和西安杨森的“战略合作”呢？南京医药的态度显然比较明确。毕竟三省一市的终端和网络足以令西安杨森考虑再三。从自身需要来说，南京医药将自己定位为“渠道运营商”，订单式的合作不仅能帮助南京医药进一步降低采购成本，提高利润，也更使其有余力进行渠道和终端的维护、扩展。而药房托管也要求南京医药能够尽可能地为消费者提供价格更低的品牌药。

但记者发现，西安杨森此次并非没有反应。在两家第一轮谈判的第二天，其有关人士就主动和江苏其他商业公司接洽，探讨合作事宜。

一位接近西安杨森的业内人士表示，经营品牌产品不赚钱已经是业内公认的事实，很多商业公司之所以还愿意和品牌企业合作，看中的并非品牌产品本身的利润，而是品牌产品能够带动其他产品的销售。尤其是像西安杨森这样的跨国药企还经常帮助商业客户进行员工培训和相关教育，实际给商业公司的贡献并不低。该人士表示，西安杨森的广告、营销策略是比较系统的，其品牌也很受终端的青睐。“一旦南京医药采用‘窜货’方式，这就相当于把自己变成西安杨森的二级商。”

Gan&Lee生物制药公司执行总裁王伟表示，这件事最终的结果肯定是双方的妥协。因为工商之间是相互依存的，西安杨森离不开南京医药这个平台，否则会丧失一定的竞争力；南京医药也离不开西安杨森，否则会产生由于不能满足终端需求而拱手将市场份额让给竞争对手的局面。双方一定会找到博弈的最终平衡点。“一般来说，像这类重量级之间的过招，最后肯定是双赢，不会出现第二个结果。”

他笑称，无论最后结果如何，都不会对双方整体造成太大的影响。因为南京医药有庞大的物流渠道做支撑，而西安杨森则有巨大的终端需求等待满足。谁也不会太过分，否则就是不明智。