未来国内医药行业竞争趋势集中表现在四个方面：差异化、前瞻性的战略竞争；基于市场细分的产品竞争；高效率的运营竞争；快速市场反应能力的销售队伍竞争。企业只要能有一项竞争优势，就能维持生存；有两项优势，就会有高于行业平均水平的业绩；有三项优势，就会成为一家非常优秀的公司；有四项优势，就会立于不败之地。

市场经济使我国的医药产业快速崛起了一大批企业，也催生了一大批企业家，却没有相应地造就几家成熟的企业。所谓不成熟，主要表现在：当这些企业遭遇微利的寒冬时，公司的幼稚病开始集体发作，“决策层迷茫、管理层瞎忙、执行层不忙”，经营业绩徘徊不前甚至滑坡。如何准确把握医药行业未来的竞争趋势，制定正确的公司发展战略，使企业不再徘徊，领先同行呢？笔者认为，未来国内医药行业竞争趋势集中表现在4个方面：差异化、前瞻性的战略竞争；基于市场细分的产品竞争；高效率的运营竞争；快速市场反应能力的销售队伍竞争。企业只要能有一项竞争优势，就能维持生存；有两项优势，就会有高于行业平均水平的业绩；有三项优势，就会成为一家非常优秀的公司；有四项优势，就会立于不败之地。

差异化、前瞻性的战略竞争

国内企业在制定战略时最常犯的错误是采用渐进模式，正确的方法是采用领先模式。

国内不少医药保健品企业最缺乏的是科学的战略规划，多年来一直是靠抓机会、碰运气在发展。这在市场体制不很完善的时代还没有暴露太多弊端，而到了微利时代就变得举步维艰了。也有些大企业，虽然有战略意识，但也仅仅是停留在口号的层面，没有真正用战略来配置资源、指导销售。还有一些企业，有明确的战略目标，也用来指导公司的发展，但是最终并没有达到应有的效果，原因是当初的战略制定没有结合企业外部环境和企业内部资源，只是企业家个人的构想。也有一些企业，当初靠正确的短期战略迅速发展壮大，但是由于缺乏中长期战略，或者没有根据内、外部资源的变化对原有战略及时修正，现在也陷入了迷茫之中。

没有战略或战略不切合实际的企业，往往表现在以下几个方面：目标明确却路径模糊，有想法但缺办法；企业定位不清，目标经常变，策略反复改；系统不协调，资源浪费和资源不足同时体现。造成高管层不能形成一致的心理契约，公司行为中急功近利的现象明显，经营业绩多年徘徊不前。

国内企业在制定战略时最常犯的错误是采用渐进模式，逐年滚动发展，这造成了战略缺乏前瞻性，使很多大公司业务停滞不前。正确的方法是采用领先模式，也就是先确定未来5年或3年的战略目标，然后用倒推的方法确定每年的年度目标，这是成长型公司普遍采用的模式。今后，企业很难依靠碰运气获得持续发展，企业要想化危机为转机，首先要靠差异化的、前瞻性的战略竞争。企业制定战略要根据企业家构想、企业外部环境和内部资源综合进行，根据短、中、长期战略目标来配置资源，统一思想，捕捉机遇，规避风险。

基于市场细分的产品竞争

当关系营销遭遇法规围剿，当消费者不再相信一个产品能够包治百病时，基于市场细分的产品竞争成为未来主要趋势。

近20年来，我国医药企业经历了产品稀缺、产品属性弱化、伪新药泛滥和产品意识回归4个时期。

在产品稀缺时期，企业只要有产能，依靠充足的产品供应就能够发展，销售不成问题；在产品属性弱化时期，业内盛行关系营销，产品只是一个赚钱的媒介，药品本身的特异性被弱化，企业不重视产品本身的价值；在伪新药泛滥时期，产品高度同质化，企业解决同质化的方式是杜撰特异性概念，药品沦落成普通的商品；现在，法规体系逐渐健全，市场逐渐完善，消费者逐渐理性，药品属性意识开始回归。

当关系营销遭遇法规围剿，当广告轰炸遭遇滑铁卢，当消费者不再相信一个产品能够包治百病时，基于市场细分的产品竞争成为未来主要趋势。一个产品只要在一个相对较小的细分市场做到第一品牌，中国庞大的人口基数就会迅速将其销售放大，其业绩足以支撑公司的进一步发展。上海有一家公司，在销的有30余个产品，其中有一个产品是透明质酸钠，国内竞争厂家只有3家。虽然透明质酸钠市场容量不大，并且市场集中度很高（最大的竞争厂家博士伦福瑞达占65%的份额），但是该产品上市第一年就销售了3000万元，远远超过该公司其他产品一年销售的总和。并且营销费用低，利润高，不但为公司创造了充足的现金流，获取了巨额利润，还在医生心目中建立了高端的学术形象。

目前，国内一些有远见的企业都非常关注基于市场细分的高端产品的上市，如西藏药业的心活素，该产品治疗心衰的价值被学术界广泛认可，国内大型医院的心内科医生对该产品的认可和期盼比产品上市早了3～4年。西藏药业在2005年4月获得该产品的一类新药证书，并拥有5年监测期。据统计，国内心衰市场规模在100亿元左右。若心活素能占据10％的市场份额，即可达到10亿元的销售规模。所以，心活素成为该公司着力培育的“重磅炸弹级”产品。只要企业能够提升专业化学术推广水平，提高营销能力而非仅仅提高销售能力，该产品的潜力是绝对不可小视的。

高效率的运营竞争

要想赢得未来的竞争优势，企业必须建立新的公司治理结构、组织目标和决策体系，建立业务持续成长的保障系统。

管理层瞎忙是企业运营效率低下的具体表现，其本质原因是组织内的部门功能界定不明确，导致职、责、权不对称和缺乏系统化管理的制度及流程。

中国的医药企业，在公司运营管理方面普遍落后，导致公司战略不能落实、机构臃肿与机构功能缺失共存、费用管理失控、市场信息沟通不畅，严重制约着企业的进一步发展。近年来，医药生产企业的销售利润率（税前）连年下滑，从2003年的9.4%下降到2006年的7.98%，这对公司的运营管理提出了更高的要求。要想赢得未来的竞争优势，企业必须建立新的公司治理结构、组织目标和决策体系，将战略流程、运营流程、人力资源流程有机结合，建立严密、顺畅的计划与控制管理体系，建立明确的工作标准和量化的考核指标，建立“对事、对人”的双重考核制度，建立工作责任流程，解决工作中的本位主义和相互推诿现象，建立业务持续成长的保障系统。

2001年，中美史克经历“PPA风波”，蒙受的直接损失为6亿多元。当时，除了迫在眉睫的对外危机公关外，对内的危机处理同样面临着巨大的挑战。该公司第一时间成立了领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。领导小组负责制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组的工作；沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。直到9个半月后新康泰克上市，风波平息，中美史克浴火重生。这一年，是对中美史克运营管理的巨大考验。设想一下，这种情况如果发生在国内企业，后果将会怎样？

快速市场反应能力的销售队伍竞争

微利时代，企业必须全面提升销售队伍的能力，有条件的要果断进行销售系统再造。

快速的市场反应能力主要表现在5个方面：完成公司策略活动的执行力；促成销售的公关能力；熟练讲解产品知识的专业能力；敏锐发现市场变化的洞察力；向总部反馈信息的沟通能力。

国内药企的销售队伍，大多数具有强大的公关能力，但是其他4个方面的能力都有不同程度的欠缺。特别是迄今仍处于求生存阶段的中小企业，销售队伍普遍战斗力缺乏，主观能动性差；已经成长起来的企业，销售队伍中蔓延着八旗子弟遗风，充满打下天下坐享太平的不良习气，甚至有骗总部、骗费用的现象。

微利时代，单纯具备公关能力的销售队伍已经不适合市场需求，也不能支撑公司的发展。企业必须全面提升销售队伍的能力，有条件的要果断进行销售系统再造。

许多药企已经意识到销售队伍战斗力的缺失并采取了积极的措施。2005年，贵州益佰发动了一场声势浩大的“汗浸长征路”活动。活动的主旨是在全国发起一场OTC产品在二三级市场的推广战役，进军第三终端。在启动仪式上，益佰员工每人领到3样东西：一双草鞋、一套当年红军长征路上穿的浅蓝色军装和一顶红五星军帽。两个月内，益佰在全国上千个县做了2000多场产品购销会。

本文不去评价“汗浸长征路”赢得了多少销售，但值得注意的一点是：贵州益佰高层对这次活动还有另一个殷切的期望，就是让那些当年立过战功、现在不干活又不能开掉的销售队伍多吃一些苦，通过重走长征路，唤起他们的拼搏精神，荡涤不良习气，建立起危机意识。

我国医药产业的基础还非常薄弱，而外部环境恶化的速度远远超过了企业成长完善的速度，矛盾必将从内部爆发，解决矛盾的途径也必然是提高企业自身的能力。解决迷茫靠战略，解决瞎忙靠运营，解决不忙靠综合管理，包括定指标、教方法、给奖励、加考核。当然，所有这些的前提是：企业还要有一个好产品