未来的医药快网必然是一种干线运输加终端配送的网络模式，基本上可以在450公里的配送半径范围内实现药品出库后在36小时内送达终端客户处。

一般而言，快配主要是指医药流通企业为下游客户提供的药品配送、代缴货款、批发退货、服务信息反馈等现代物流服务,其配送时效应是货物配送半径在150公里范围内、24小时可送达客户处。由于快配这一业务模式过多地关注对下游零售终端客户的服务，且主要面对第二、三终端市场，需要企业投入大量资源进行维护，因此存在着企业物流成本高、净利润率低、管理难度大等问题。

在医药企业竞争手段高度同质化的今天，快配能否成为企业持续做大做强的助推器，值得研究。

快配主要强调医药批发企业能通过快速、准确的物流服务对医药零售终端市场实现高度掌控，能实现物流、资金流、信息流在批发企业与零售企业间的快速流转。可以断言的是，成熟的医药批发快配企业如果能在150公里半径内占领当地50%～70%的市场，则其盈利将非常可观。

但是，由于我国医药流通市场的不成熟，中小型批发企业越开越多，零售终端散布于城乡，再加上专业医药物流服务商的成长赶不上医药流通市场的需求变化，造成了我国大多数规模药企不得不建立自己的仓库、车队，以高昂的物流成本作为代价来实现越来越微利的药品销售。可以讲，随着我国医药快配模式的继续推广，医药商业将加速微利化，医药企业的物流成本会持续增加，同时，将越来越追求农村普通市场的开发。过度片面地追求快配模式，只会导致企业赢得市场、失去利润。

因此，虽然目前许多企业在先做大、再做强的思路下追捧快配模式，但实际上只有少数企业能持续性地经营这一块。

快配之所以不是一种理想的业务模式，主要是因为其经济配送半径太小，以至于无法发挥物流的规模效益。规模药企要进一步做大，如果不通过并购、合资、批零一体化等手段，还可以选择快网模式。

我们知道，药企的车队以自有仓库为中心，发散式地为周边终端客户提供药品配送服务，在半径为50～100公里的范围内具有绝对优势，可以保证货物在出库的24小时内送达，而150公里已经是该服务标准的上限，再往远处配送，企业就丧失竞争力。因此，医药快配企业要做大，在超过4亿元的规模时必须在离出发点150公里以外的地方建二级配送点，形成物流网络。否则销售利润的增长会赶不上物流成本的增长。但是，目前我国医药企业能独自建立药品快速配送网络的并不多：一是缺乏资金；二是缺乏专业管理能力。

一般而言，我国现在许多规模药企的销售配送范围已基本覆盖所在省份的大部分地区，因此，适应这类企业需要的快速配送网络也必须覆盖所在省份。那么，未来的医药快网必然是一种干线运输加终端配送的网络模式，基本上可以在450公里的配送半径范围内实现药品出库后在36小时内送达终端客户处。只有达到这样的运营水平，才能保证企业在配送范围内的市场占有率超过50%，并能进一步提高，销售规模的增长也才能带来净利润的增加。随着业务量的增长，企业的医药快网运营模式会进一步成熟，医药企业此时可以选择将仓库、车队等物流部门与相关资源独立成第三方物流子公司，由其为本企业提供市场化的物流服务，并利用医药快网广泛开展回程带货、异地调拨、同城配送等业务，服务质量和物流效益将会明显提高。

快网作为快配销售未来的发展方向，已经有部分企业开始尝试，但是大多数都因缺乏专业管理力量还没有达到预期的目标。但是，我们有理由相信，这种更加成熟、经济的模式必然会取代快配成为企业直面市场的杀手锏。