为了在市场竞争中获胜，业内先后出现了所谓的快批、快配、快网、PTO、贴牌生产等形式。但是，单一环节的优化或是下游盈利模式的创新，只能为企业带来一时的获利，而不能保证企业具有长久的发展优势。笔者认为，市场竞争首先是供应链与供应链之间的竞争。企业要想在竞争中立于不败之地，必须实现优化整个供应链体系。

所谓供应链联盟，就是以有一定规模的药品批发企业和掌握终端优势的药品零售连锁企业为主要成员，以专业的医药物流管理型企业为核心，整合相关社会资源，握指为拳，建立高效、低成本的医药采购平台和物流网络渠道。其中，为下游提供自有品牌药品的制药企业也不可或缺。

需要注意的是，考虑到联盟成员之间的同业竞争以及将来利益分配问题，医药物流管理企业也可由上述不同业态的供应链成员共同出资组建。

具体而言，供应链联盟运营可以分为三步走。

1.构建药品物流网络我国上规模的医药批发企业和零售连锁公司往往有自己的仓库、车队，在联盟下属的物流管理公司成立后，各成员单位可将自身仓库、配送车辆、人员等物流资源和物流业务托管给管理公司，管理公司则利用会员企业现有的仓库与车辆，以各会员企业为节点构建药品快速配送网络。为避免同业竞争，联盟在吸纳成员时必须提高门槛：同一地级市范围内只能吸收医药批发和医药零售连锁企业各一家；这两家企业至少应该是当地业态内的区域龙头（年批发销售额过3亿元、零售终端连锁门店数量超过80家）。在联盟会员中，零售企业直接从当地批发企业订货，由联盟的物流公司负责每日的药品配送。如此一来，批发与零售终端企业的物流资源不仅都可以盘活，而且批发企业可迅速扩大销售，零售终端企业也能以更低的运营成本，获得更好的配送服务与订货的价格优势。

2.建设集中采购平台

当一定规模的医药物流网络构建起来后，联盟的第二步工作就是建设统一药品采购平台。即利用会员企业的销售量向上游厂家集中采购以获得价格优势和更大的返利。深圳的PTO联盟就是典型的例子。但客观地说，采购平台内部会员之间的利益协调，是此类药品供应链联盟成功运营的关键。

笔者认为，在医药供应链联盟内，应以联盟下属医药物流管理公司为运营实体，将联盟成员的采购谈判、集中询价等业务集中管理。至于集中采购的价格政策以及利益分配机制，则根据各会员企业的采购量占采购总量的比例制定。

3.发展自有品牌

在医药流通业中，无论是批发企业还是零售企业，都希望通过自有品牌的建设以获得更高的利润回报。而自有品牌产品的推广成功，又离不开物流渠道和终端门店的支持。因此，在供应链联盟建成畅通的物流网络与采购平台后，可凭借现已掌握的物流配送网络和庞大的销售终端，适时吸纳一些药品生产企业加入，发展贴牌生产（OEM）业务。如资金实力允许，不妨在联盟内再进一步建成药品研发与生产中心，以实现研、产、供、销的完整产业链。

当然，我国医药物流的发展趋势，必然是向网络化、信息化转变。只有对供应链内上下游医药企业的资源进行整合优化，才能将联盟成员所具备的销售终端、物流渠道、采购平台、生产中心（自有品牌）的优势集中发挥出来。

（张凌辉）