“现在我开始挑剔了，开始对客户进行选择。”东盛英华总经理武英华日前在接受记者采访时发出了这样的感叹。随着东盛英华的做大，武英华感觉到商业流通领域的规则正在发生变化，自己的想法也日趋理性。

从盲目扩张到理性发展，从“普遍撒网”到实现“资源聚焦”，从“来者不拒”到对客户的严格选择与管理，某些区域个体的成长经历正从某个侧面印证医药商业的发展轨迹，从粗放式转向精细化发展是大势所趋，工商之间正在构建新的利益共同体。

从1600到900

“规模不是竞争力”，在经历了几年的扩张后，武英华得出了这样的结论，随后在2006年开始调整，放缓了发展步伐。在他看来，规模太大之后，反而会给企业带来很多风险，企业的管理能力包括对客户的管理以及对上下游的服务，就会滞后。

“作为企业，你必须保持一定的规模。不是说我们未来不发展规模，关键是要保持规模与盈利能力的平衡。既要有规模，又要有一定的合理利润。”武英华解释说。

为了实现平衡，武英华选择了资源聚焦，对供应商和品种进行区分和削减。“市场管理混乱的企业、不赚钱或者亏钱的品种，我已经全部抛开不做。”东盛英华曾有大约1600家供应商，现在则调整到了近900家。“调整之后，我发现我的规模没有下降，利润反倒上升了。”事实上，武英华发现，在调整之后，企业能集中自己的管理能力、资源与精力，为上游商业提供更好的服务，从而能保持更紧密的合作关系。尽管去年东盛英华削减了近5亿元的业务，但利润却有所增长，“医药商业不赚钱，关键是合作的深度不够。服务的客户太多就会形成粗放式经营，粗放的结果就是管理跟不上。” 武英华表示。

“未来的出路依旧是供应链竞争，企业要寻求精细化发展。粗放式经营必将会被淘汰。”事实上，这已成为不少商业企业的共识。像海王银河、华东医药等区域巨头，都开始通过对内部业务结构的调整、客户的管理、费用的控制等，着手实现从“规模效益”到“效益规模”以及从追求数量到追求质量的转变。

尽管商业领域集中度的提高，一直是业界所期待的局面。但武英华却表示，“市场绝对不是你死我活。未来，商业和商业也不单单是竞争关系，在3~5年时间里，大家会走向共赢的局面。最终的结果可能还是集中度提高，但在中国现在的情况下，5~10年内不会走到那种程度。”他笑称，“我原来以为我做大了，别人会死掉，但我发现，我做大之后，身边的公司一个也没死。”而中国区域市场巨大的差异性使得由几个企业来控制整个市场的局面很难出现，既然没有绝对的巨头，就只能迫使企业从精细化方向去寻求发展。

新型合作关系

在南京医药与国内某知名外企的拒售事件后，工商关系被给予了前所未有的关注，工业与商业各自的诉求也被放大，工商需要形成战略联盟已经成为业内共识。

桂龙药业董事长王秉岐认为，工商战略联盟不是口号，它的内容包括：工商之间经营理念与思想的沟通与磨合，相互间战略与战术的支持；利益共享、风险共担的利益共同体链条的构建；市场秩序的维护；规模与效益关系的界定。我们有必要重新审视市场环境，构建真正意义上的工商战略联盟，以做强为前提，在各自的范围内做大。

某跨国药企销售总监则表示：“终端不是用来控制的，是要工业和商业共同开拓的。要决胜终端，工业就必须为商业提供战略支持。”

对于如今的工商合作而言，双方不再是单一的利益收益者或责任承担者，二者的义务是相互的。在商业寻求为工业提供更多增值服务（如信息反馈、下游客户的开拓与维护等）的同时，工业也有必要对市场和渠道进行有效管理，这样才有可能实现双赢。“随着医药流通业的发展，工业和商业都在选择志同道合的客户，从单一的购销关系转变为紧密的合作关系，商业要为工业提供有价值的服务，工业必须要考虑商业的利益。”武英华说。

对于如今的工商合作而言，双方不再是单一的利益收益者或责任承担者，二者的义务是相互的。