9月，国药控股有限公司与江苏康缘药业股份有限公司为期十年的《工商战略合作框架协议（分销）》合作全面启动，“面向未来的、长期稳定的工商战略合作伙伴关系”将在今后十年内见证两个企业的共同成长。此时，康恩贝医药销售子公司与九州通集团的战略合作协议已在市场实操两个月——这份销售额达4亿元人民币，时间跨度为3年（2007年6月~2010年6月）的合同因传达出“工商强强新型战略合作”而被业界普遍看好。

然而，与此同时，南京医药股份与西安杨森此前因经销利润引发的工商冲突仍未最终尘埃落定——一方高调“罢购”，一方拒不妥协；而海王银河似乎也无意从去年与供应商的大范围冲突中吸取“教训”——今年正在采取的点购产品策略（消费者点名才销售，基本不陈列）不可避免地埋下日后工商“交恶”的种子。

▲“强强联合”的主流趋势

“合作几个月来，我们都取得了很大的进步。预计到年底，双方的战略合作将取得实质性进展。”当浙江康恩贝集团股份有限公司首席顾问祝匡善回顾与九州通几个月的合作时，语气中流露出的轻松和喜悦显然更具感染力。

今年6月11日，康恩贝宣布，子公司浙江康恩贝医药销售有限公司与九州通集团有限公司达成战略合作协议，共同进行康恩贝产品的市场推广和销售合作：九州通专攻药品到终端的配送工作；康恩贝做好品牌建设工作，同时全力配合好产品推广工作。

祝匡善告诉记者：“我们甚至在协议条款中约定具体品类的销售金额。”普乐安（前列康）销售1.9亿元、咳停片销售1亿元、普药销售1.1亿元；而九州通方面承诺：普乐安产品只经营康恩贝产的前列康；咳停片在同类产品中实行首推——“对于通过战略合作让强势品牌更上一层楼，我们彼此都很有信心。”祝匡善表示。而据悉，在率先以当家品种“前列康”合作后，康恩贝二三线的产品也按计划逐渐进入双方合作的“产品目录”。但普药面临成本的严峻挑战，公司本身要着手产品资源整合，适应当前普药市场的形势和工商合作的战略需要。

虽然还没有涉及详细的品类销售金额规定，但在康缘药业和国药控股有限公司为期十年的《工商战略合作框架协议（分销）》内，双方拟就康缘药业拥有的医药工业的产品资源、服务资源，与国药控股拥有的医药商业渠道资源、信息资源形成对接——包括开展康缘药业产品品种的总经销或区域经销，共享物流网络与配送渠道等，并提出2008年将争取购销康缘公司1亿元产品。

在国药控股方面看来，“建立面向未来的、长期稳定的工商战略合作伙伴关系，是双方对中国医药行业的现状和未来、企业的核心业务、未来发展愿景高度关切和一致认同的结果，是工商共享优势资源，提升销售，强化分销网络深度和广度的需要。”而利益共同体内，共同降低成本，提高效率和企业抗风险能力，从而为共同的最终用户创造价值或许是不难期望的愿景。

“合作开始以来，销售同比增长25%。”祝匡善用数字向记者说明“战略”合作的“实际”意义。而经过市场多次的教育和洗涤，工商双方共同的市场观和价值观是今后长远合作的基础。由此，保证双方实现真正的共赢，这个合作才会持久和稳固。

“我们要的不是昙花一现的合作，我们寻求的是能够并肩前行的战略性合作伙伴。”祝匡善表示，在当前市场变数不断的情况下，找到能在理念和精神上“息息相通”的“知音”并与之形成扎实的合作关系，是远比销售进账“重要得多”的“大事”。

而在此之外，祝匡善告诉记者，强强联合客观上对于理顺医药市场也会有所帮助，“主流影响力会对市场产生潜移默化的影响，让不规范的虚高定价等积弊不得不跟着改变。”

对此，国都证券研发中心行业研究员徐文峰指出，此次合作在层次上有一个提升。通过这样的战略合作，无论是康恩贝强大的品牌营销能力，还是康缘丰富的产品资源和创新力，借助2006年商业“状元”国药控股的强势地位和销售“探花”九州通的强大的分销与网络扩张能力，有利于双方共同开发市场，实现双赢。与此同时，鉴于工业产品的品质保证，商业也将减少经营风险和法律风险，从而进行“互惠互利”的合作。而从此透露出的另一信息更值得业界关注：工商联合已成各方自觉行动，“强强联合”是其中必然的主流趋势。

▲“区域为王”的稳定生存

“原来以为我做大了，别人会死掉。但后来才发现，我做大之后，身边的公司一个也没死。”当河北东盛英华公司总经理武英华不得不面对理论和实际市场的操作“黑洞”后，他坦言，自己终于在实践中及时明白了“规模不是竞争力”的“朴素真理”。

“中国区域市场存在巨大的差异，因此由几个企业来控制整个市场的局面很难出现。既然没有绝对的巨头，就只能迫使企业朝精细化方向寻求发展。”认识到这一点后，东盛英华在2006年开始调整，放缓发展步伐。

武英华表示：“医药商业不赚钱，关键是因为合作的深度不够。服务的客户太多就会形成粗放式经营，而粗放的结果就是管理跟不上。”据其介绍，从今年开始，东盛英华与全国200家上游工业企业建立起战略合作伙伴关系。从2000家上游单位中选出200家能提供年销售额500万元业务的上游工业企业，争取实现年销售额10亿元。“调整之后，我发现我的规模没有下降，利润反倒上升了，因为企业能集中自己的管理能力、资源与精力，为上游商业提供更好的服务，从而能保持更紧密的合作关系。”

“目前，我们只在华北地区开拓市场，精耕细作，未来两年内都不会向外扩张。”武英华谈到，先做区域性龙头企业，只要在河北市场保持老大的地位，就能对上游工业企业产生足够的吸引力，那些需要进入河北医药市场的企业，无法绕过东盛英华这一关。

而在广大的国土上，不同版本的东盛英华、海王银河们陆续上路，凭借当地积聚的天时、地利、人和，“立足本地，服务终端”的精耕细作使得其在“自己的土地上”游刃有余。

“未来的出路依旧是供应链竞争，企业要寻求精细化发展，粗放式经营必将被淘汰。”中国医药商业协会副会长朱长浩指出，随着区域经济的快速发展，代表区域性的重点商业企业，在努力拓展区域性纯销和区域代理、经销的同时，不断挖掘区域业务范畴的广度和深度，并将更有意识地加强区域间的强强联合。

他介绍说，在全国各地，尤其是经济发达地区的华东、华南等地局部市场，精耕细作牢牢抓住当地区域市场的中小型企业也在慢慢崛起，如浙江绍兴县的华通医药，充分利用“两网”建设的政策取得很好的业绩；同样是区域性商业公司的河南爱生医药，本着“不求最大，只求最专”的战略定位，在低迷的市场环境中保持着良好的增长势头。此外，一些地方性的优秀企业通过建立采购联盟，获得向上游工业企业争取更大优惠采购条件的有利筹码，并增强了抗击风险的能力。

在刚刚过去的东盛英华成立十周年庆典上，武英华庆祝自己从1998年的销售几千万元到2006年销售破26亿元的商业“神话”。下一个十年，武英华希望别人再用“燕赵黑马”来形容自己的企业时，这匹黑马将展现出更多“耐力”方面的优势。

▲“共同增值”的新型合作

“工商之间的博弈是永恒存在的，平衡只是暂时的。”在深圳市金活医药集团市场总监李从选看来，供应商和渠道商双方的关系实际上是一个建立、供应、变化、破裂——重建、供应、变化、破裂，不断恋爱、分手、结婚、离婚，大概就是这样一个过程。

李从选认为，工商双方都有利益最大化的诉求。要想达到共赢，就必须建立起紧密的战略伙伴关系——工业商业不是简单的产品交易关系，是战略合作的伙伴关系；不是简单的买卖关系，而是共赢共生的联合体；工商在培育自己核心竞争力和比较优势上各司其职，作用价值不可替代，打造集成化供应链，才能实现利益分享的最大化。

“随着医药流通业的发展，工业和商业都在选择志同道合的客户，从单一的购销关系转变为紧密的合作关系，商业要为工业提供有价值的服务，工业必须考虑商业的利益。”武英华指出，“对于如今的工商合作而言，双方不再是单一的利益收益者或责任承担者，二者的义务是相互的。在商业寻求为工业提供更多增值服务（如信息反馈、下游客户的开拓与维护等）的同时，工业也有必要对市场和渠道进行有效管理，这样才有可能实现双赢。”

目前，曾经自嘲为上下游客户“搬货赚差价”的九州通正努力转型为“营销解决方案”的提供者。在各种场合，九州通集团副总经理牛正乾都在“说服”工商客户共同成为增值价值链条上的环节。

“与其到时在合作中处于被动地位，还不如现在就改变心态，不但把对工业的常规性服务做好，而且想方设法提供更多的增值服务，以维持双方的关系，加深合作，给今后的合作打好基础。”牛正乾所说的“增值服务”正在九州通的部分合作客户中进行试验，从“靠卖药，为卖药而卖药赚钱”的思维方式，到为工业企业提供物流、营销解决方案。他表示：“通过‘最低成本达到最高效益，最快速度流通至终端’的方案，在价值链上创造更多价值，工商之间才有可能保持长久的合作。”

作为增值服务的另一项内容，2007年上海九州通管理咨询有限公司将重点面向上下游客户开展医药专题论坛、企业管理诊断咨询、咨询式企业内训等活动。事实上，在加强沟通、提升企业专业素质的同时，建立工商战略合作关系，已经成为越来越多的商业企业加强其供应链管理的一种方式。

“厂商之间只有遵循资源共享、风险共担、合作双赢、共同发展的原则，建立互相依存、稳定健康的工商关系，充分、有效地利用客户资源，客户价值和自身价值才会得以实现。而这些都是知易行难，贵在如何去‘行’。”祝匡善提醒说。

文/本报记者 王蔚佳