目前，各地方政府都制定出种种优惠政策，鼓励民营资本投资当地建设大流通、大物流的医药物流中心。在这种政策的诱导下，民营资本迅速进入医药批发领域，也在客观上刺激了更多的医药批发集团的出现，连锁化自然会在医药批发环节越演越烈。

目前，我国医药流通业正处于整体平稳发展、局部激烈变革期，民营资本投资医药流通业、医药批发环节的利润空间持续降低等动因决定了流通业将出现了一种新的状态——　

“完全市场环境下的商业竞争，会出现多业态竞争手段重合的现象。无论是家电业、数码产品业、百货市场还是超级卖场，都在借鉴竞争对手的运营手段。

在医药流通领域，近年来最明显的莫过于医药商业批发企业表现出连锁化经营的态势，而且发展势头良好。”

表现

在我国，医药批发商业企业的连锁化经营与传统集团企业的子公司相互配合经营区别较大。原因在于，许多国有医药商业企业往往在临近数省的范围内拥有为数不少、在当地颇有影响的子公司，但这些子公司却发挥不了连锁经营的优势：子公司之间以自主经营为主，缺乏政策配合；无法实现集团采购、集中配送，远远没有实现资源共享；甚至许多子公司连名称都没有用集团冠名，管理上也是自行其是。正因为这样，才使我国大多数医药商业企业的资源整合成为一句空谈。

但是，目前医药流通业出现的医药批发商业连锁化却正是较好地结合了连锁经营、统一管理的优势和批发商业规模效益。

以江苏亚邦医药为例：亚邦医药是从2006年通过收购其他中小医药公司、借助“平进平出”的销售策略来抢占市场的。目前，该企业位于常州的医药物流中心的日销售规模已经达到200万元人民币，企业全流域药品批发规模年平均已达15亿元人民币。根据企业的战略规划，亚邦医药目前在江苏徐州、盐城、常州等地拥有多家子公司，实现了规模化布局。与其他规模医药公司不同，亚邦医药位于各地的子公司在开业之初就表现出连锁经营的特点：

一是子公司之间合理分配不同医药业态之间的市场和不同区域的市场：医药、快配（调拨）分业经营；黄淮海、苏北、苏南分区域销售等。

二是实行统一管理、集中采购：对规模品种实现集团的统一采购，取得更大的返利、销售政策各子公司之间共享，避免相互抢市场。

三是统一品牌和管理：对新收购的子公司，总公司派出专人主持工作，进行管理优化，并对外统一塑造亚邦医药的品牌等。

据称，亚邦医药下一步还要在省内其他重点城市进行批发药企的布局，争取在三年内实现药品流通100亿元人民币的规模。

动因

目前，我国医药批发企业的连锁化主要在民营企业做得比较好，可能这和民营企业注重运营绩效有关。仔细分析，这其中主要有三大动因：

首先，民营资本投资医药流通业，对企业的运营效益要求较高，因此，职业经理人总是想尽一切办法提升企业效益。正因为连锁企业具有更多的资源整合空间和成员协同化作战的优势，因此，职业经理人在进行药企布局之初，即对子公司做好了种种规划，完全杜绝了国有企业的陋习。可以讲，药批企业连锁化是企业自身的选择。

其次，医药批发环节的利润空间持续降低，使更多的企业将目光从市场转移到内部管理上来，而企业成员之间的网络资源和管理优势是可以互惠互利的。对批发企业进行连锁化的管理与经营，不但能够实现集团层面的种种构思，也有利于发挥网络优势，这是过去规模药企单一作战所无法比拟的优势。连锁经营的优势决定了这一模式将被更多的药批企业采用。

最后，目前我国医药流通业正处于整体平稳发展、局部激烈变革期，各地方政府更是制定出种种优惠政策鼓励民营资本在当地投资建设大流通、大物流的医药物流中心。这种政策的诱导吸引了民营资本迅速进入医药批发领域，也在客观上刺激了更多的医药批发集团的出现，连锁化自然会在医药批发环节越演越烈。

客观地讲，医药商业该如何发展才最有利可能是个永远没有最佳答案的命题，但是各种运营模式却总是在实践中得到推广。医药批发企业连锁化经营正是其中一种顺应市场需求的模式，相信在今后一段时期内还会被更多的企业效仿。