陈济生

北京医药股份有限公司董事长

企业的持续成长和价值最大化是每个企业管理者必须关注的问题，这些目标的实现不可避免地需要以盈利能力作为保障。近年来，医药流通企业一直在调整业务组合和产品组合，以适应竞争发展的需要。但在“内功”上，如在成本管理和运营质量上，仍然还有“粗放”的一面。

工业企业一直强调成本管理，并有一套成熟的成本控制方法。相对而言，流通企业则容易忽视成本的系统化核算与管理，而仅是将注意力放在购销差率和业务费用等局部问题上。但随着医药流通行业竞争、整合的不断深化，费用率对利润率的杠杆作用，将更重于毛利率的作用。同时，购销模式的变化、现代物流的应用，以及国家宏观政策的调整，已使医药流通企业的成本结构产生了显著变化。企业必须跳出“毛利”、“费用”的小圈，从全局的视角进行成本精细化管理。这不仅是企业当期利润最大化的需要，也是培养企业持续盈利能力和后续发展能力的必要环节之一。

正是基于这一点，北京医药股份有限公司一直在不断完善品种结构和扩展市场覆盖面的同时，通过成本精细化管理提升企业运营质量。

那么，怎样才能跳出“毛利”、“费用”的小圈？我们认为应当从价值链的业务流程的视角，对企业的成本要素进行分解。比如，对流通企业来说，以实现利润为靶点，成本可以分解为商品成本、仓储成本、配送成本、资金成本、人工成本、一般管理成本等要素。这可以形象地比作“剥葱皮”的过程，分解的结果会因“企”而异，与企业流程结合是关键。

而这仅是成本分解的第一个层面，还需要用类似“鱼骨图”的方法，对各个成本要素再逐次进行成因分解，看清各成因间的关联性及其与业务单元之间的责任归属。比如，资金成本的成因会覆盖库存周转、付款、回款、融资策略，乃至票据流转衔接等，是跨部门的问题，需要采购、销售、财务等环节共同关注与协同。

因此，只有对逐级分解后的成本进行“精细化管理”，纳入企业全面预算管理体系，并作为企业的管理主题之一，才能使其真正落到实处，产生效果。

在管理实践中，北京医药股份有限公司努力从以下四方面着手，推动成本管理精细化：

一是进行培训和研讨。强调各类、各层管理和业务人员共同参与，不拘泥于财务分析的框架，而是结合企业流程和特点，进行成本分解分析，并鼓励通过“头脑风暴”等方式，广泛收集成本优化的可能思路。

二是通过模拟测算，确定成本优化的阶段性目标（包括分解后的目标）、改良的侧重点、措施的细化等，确保有目标、有方法，并形成上下共识。

三是建立分级考核体系并进行全面预算管理。兼顾总体目标和个性特点、本年度目标和长远发展需要，合理制定考核标准、权重体系，以全面、合理的激励策略，确保企业目标、二级业务单元目标、个人目标的一致性，特别是各业务单元、部门间的协同性。

四是进行定期追踪。针对问题动态调整策略，形成闭环管理。

通过具体实施，坚持成本精细化管理使北京医药股份有限公司的运营质量和盈利能力逐年增强，为企业战略发展目标的实现提供了坚实的保障。我们相信，良好的“内功”是外向增长、扩张的必备基础，它能使企业在发现问题中不断提升管理水平，使企业的成长更具质量内涵。