自从去年开展医院管理质量年以来，卫生行政部门要求质控部门必须独立，很多大医院便成立了质控办，院长直接领导。这是符合规范的，但不管是原来的医务科人员调拨做质控，还是从其他地方新调人员做质控，可能都曾面临过这样一个问题：这项工作以前是医务科的工作，新形势下，医务科与质控办的职能如何平衡呢？1

单独设立质控办 有无必要？

某医院2000年曾经设立过质检科，配备一名高年资医师和护士，主要对病例进行把关，1年后合并到医务科，这些工作由医务科来承担。最近，依据地方卫生部门的号召，医院又新成立了质控科，一名骨科副主任担任科长，和医务科平级办公，但是新科长却一直在临床一线上班，从来没有到过质控科办公室。该医院内科医生小王认为，单独设立质控科没有必要。“传统意义上医务科主抓医疗质量，质量提不上去，是综合原因的结果，现在又成立一个专门职能部门，只会让混乱的职能部门更加权责不清，导致效率低下，行政权威更加丧失，妄想成立一个部门就解决普遍存的问题不可能。现在事业单位医院的职能部门太多，很多都是为了某项特定工作，迎接检查而设立的，结果只会让事情相互扯皮、推诿，严重地干涉了临床一线工作。”小王说。

那么单独设立质控科，是否就是将原来属于医务科的一部分职能分离出来那么简单？如果质控与医务科职能重复，有无必要单独成立？该院医务科柳科长却不这么认为。柳科长向记者介绍，长久以来，很多临床医生都把质控片面地理解成医疗质量管理，认为抓质量就是医务科、护理部对临床科室进行严格控制，虽然成立了质控科，但是临床科室依然怨声载道。质控科科长是该院骨外科主任，基本上不来，意义不大。而且在行政值班室，发现后勤方面服务不到位的问题越来越严重，血液经常没有，这都反映出后勤的薄弱。

“质量应当包括一线服务质量（医疗护理、技术、服务等）和后勤服务质量两部分。质控的概念应该称作全面质量管理与控制，单从临床管理来说面过于狭窄，不能更好地打开出路。质量控制科的工作内容与医务科也应是不一样的。医务科是医院的行政管理部门，质量控制科的主要任务是相关规章制度的检查和监督，并定期汇报相关制度的执行情况，提出建议。所以单独成立质控部门完全有必要，但是医院要树立大质量的观点，如果不转变质控思维，肯定不能很好地提高医院综合质量和核心竞争力。”柳科长表示。2

医务与质控界线模糊 如何划分？

质控部门的工作人员短缺，大多数医院质控科的人员，基本都是从医务部调过去的，该干的活，该转变的思想还一时很难转过来。

原先的思想为何一时难以改变？缘于质控与医务科的界定很难，最难的就是职责的划分。目前的情况，医务科对该卫生局的医政处，而医政处也管医院的医疗质量，当政府发文、开会、下通知时，一切都是对应医院的医务科。医院里就会出现这样的现象，医务科人员去开会、接文件，然后把工作再布置给质控科；一些医务科在质控部门成立后，不再管医疗质量，只负责单纯的医疗行政、医疗纠纷，一下子轻松了很多，而质控科面临诸多繁杂的事务而手忙脚乱。

还有的医院，质控科实际是医院业务副院长职责的综合，将质控科单独成立，就成了业务副院长的“代言人”，这样做的后果却是各职能科室的职能重叠，反而成了“谁都管，就谁都管不了”的情况；将质控科归口到医务科下面管理，有的人又担心医务科的管辖权力会严重超范围，更不利于管理。

怎样的做法更合理？河南某市人民医院内科廖主任告诉记者，他们医院专门成立了一个医疗护理质量管理委员会，院长当委员会主任，另聘病案管理室主任作为该管理委员会秘书，下设4名委员。该4名委员均为各临床科室较为负责任的病室主任。该委员会可谓权高位重，负责管理决议院内各类医疗质量事务。

另外，医院还设有医疗管理执行委员会、护理管理执行委员会，医疗委员会由原医务主任担任，原医务主任职位撤销，等同于医务科；护理委员会主任由原护理部主任担任，原职位撤销，等同于原护理部。

病历质量督查管理小组隶属于医疗护理质量管理委员会，负责病历质量的直接督查、制定各项评估标准、对各科室质量情况进行评价、决定奖惩，评定结果直接交医疗质量管理委员会讨论（一般都能通过），有较大实权，小组成员由病案管理室相关人员和相关临床专家组成。

廖主任表示，建立一套可行的质量控制体系很重要，医疗质量必须由院长亲自主抓，医院质量管理委员会应是一个层级高于各个科室的管理机构。其成员可以由来自科室和护理部的管理人员构成。这样既和临床紧密结合，又不会出现职能重复的情况。3

质控办的信息管理 重中之重！

在质控工作中，很大一部分工作是处理资料：建立医务人员各种各样的档案、建立完整的医疗质量管理监测体系、建立质量管理效果评价及反馈机制等等。这些资料的整理包含了大量的信息工作，如果还是按照传统方式来做，不但很累，而且事倍功半。

质控部门如何做好医院的信息管理？在不久前长沙举行的一个小型“民营医院营销高峰论坛”上，这个问题成为很多投资者关注的热点。有专家表示，民营医院在建设起步时期，需要非常重视医院管理基础数据体系的建立与挖掘、分析，加强对住院病人与门诊病人的病案管理工作。做好了这个工作，医院管理的基础数据库就建立了。医院的管理者则可以根据这些数据分析医疗流程中各环节的工作状态和工作效率。如：门诊病人统计中的年龄性别分类、病种分类、医疗费用分析等；住院病人中的床位使用率、周转率、病人住院费用分类、单病种费用控制、3日确诊率、7日确诊率、住院转科分析等等，都可以进行分析统计。

同时，在信息化技术高度发展的今天，传统的质量管理显然已不适应现代化医院快速发展的步伐，应用先进的管理思想和信息挖掘技术可以起到更好的效果。福州某医院积极引进了《医院病例分型绩效评价系统》新的质量管理软件和成熟的管理技术。经过初步尝试，取得很好的成效，使医疗质量管理短期内就达到了较高的档次。

该院质控科负责人表示，根据病例分型管理理论和管理软件提供的数据分析报告，结合医院实际情况，他们进行了建院40多年来的首次全院临床科室各级医师优质服务奖评选，有50位医师获得优质服务奖，有效地激发了各级临床医师的工作积极性。

该医院现已在各个临床科室开通病例分型质量评价管理信息工作站，使每个科室每个医生能够经常自觉地通过计算机监控系统的引导和提示，规范医疗行为，提高医疗服务水平。这样的做法值得还在摸索中前行的同行借鉴。