在信息化基础上，顺义医院从过去粗放型的管理逐渐步入到精细化管理的轨道。“很多管理的理念全部变了！”东软集团的李庆刚感慨。作为顺义医院信息化项目的实施方负责人，他目睹了这家医院在管理上的转变。比如药库的管理，以前实行金额管理，多几瓶少几瓶根本查不出来漏洞，遇到药品调价更是很难核实。而上了信息系统后，变成数量管理，“金额再怎么浮动，药品一瓶也少不了。”李庆刚介绍。

王兴表示，住院病历的电子化，可以让医生书节省30%书写病历的时间。另外，医院PACS系统实现了全院覆盖，CT、核磁、超声、病理的申请及报告全部实现了无纸化，所有的影像资源都可以共享，由于节省了全院胶片使用量，每年仅此一项就可为医院节省资金160多万元。

同样的效果也体现在徐汇医院的IT系统应用上。运用PACS和HIS系统之后，徐汇医院通过局域网络进行影像采集和传输、存储、诊断、胶片打印的网络化管理，实现了完全的数字化，并且在寸土寸金的有限空间内，省掉了100多平方米的胶片库。

IT奠基的“经营”

对中型医院来说，光是加强成本控制和精细化管理，也很难在激烈的竞争中持续发展，还要想方设法打造自己的特色和核心竞争力。

徐汇医院发现，要想在夹缝中生存，必须有自己的特色。为了服务好白领群体，他们一方面改善了医院就医环境，另外就是通过IT手段提高就医效率，帮助病人节省时间。在实施PACS系统之后，病人拍好片子，还没有回到诊室，医生就已经看到了他的CT资料。

而顺义医院在用信息化理顺了内部管理之后，开始在业务拓展上发力。从2004年开始，医院做了两件大事。一是抓规范，严格按照卫生部对二甲医院的要求，加强技术力量和专业规范。二是根据病人的需求，引进新技术、新专业，并且加大对二级科室的建设力度。

上海儿童医学中心信息中心主任徐亦明指出，在现行体制下，设备和技术齐全，拥有更多治疗和检查项目，是医院“经营”的核心竞争力。

“我们所有新业务的引进，全部建立在IT应用的基础上。”王兴表示。2004年至2005年期间，顺义医院引进了100多项新技术和设备。2006年上半年，顺义医院又引进30多项新的医疗项目。

强化内控，盘活“经营”，借信息化之力，顺义医院很快走出财务状况不佳的阴影，“2003年前，全院的年现金流水从来没有超过一亿元，2004年底增长到1.87亿元，2005年底则达到2.33亿元。今年底估计是2.7亿元。” 王兴说道。

困惑中求发展

中级医院的IT建设，要比大医院难度小。但要下决心做，则需要医院有足够的动力。

上海儿童医学中心的徐亦明指出，相对其他行业，医院的流程很复杂，使用信息系统的人层级很多，管理核心业务架构的多级化就要求信息系统设计多层权限。最重要的是，病人的病情都各有特点，信息系统很难适应个性化的变化。因此他认为，迄今为止没有一套信息系统可以完整地将医院的所有业务和流程收纳进来。

“很多大医院虽然IT投入比较大，但是以前都是分步骤上系统，信息孤岛比较严重。现在要全部将所有系统整合到一起，或推翻以前的系统重新做，困难都很大。相比之下，中小型医院更加灵活，领导的执行力也更强，信息化更加容易被贯彻下去。”李庆刚认为。

黄伟和徐亦明不约而同地提到，中型医院在发展信息化时往往受一把手的影响较多。如果院长重视，则信息化建设会顺利很多。“对于中型医院来说，如果用2,000万元买仪器，开设新的医疗项目，可以直接带来效益。而这笔钱如果花在信息化上，很难计算出投入产出。”徐亦明谈起中型医院的信息化建设时，稍微有些无奈，但是他坚持认为信息化促进了医院的发展。

黄伟则对目前医疗系统的政策不明而感到焦虑。他告诉记者，尽管公立医院是非盈利性机构，目前却实行差额事业制单位的体制，医院仍然得为生存去开拓业务。最重要的是，医疗系统的产业链上游却处在市场经济中，例如药品采购、人才和资源等，医院不得不面对市场经济。

“政策的不明朗，也会影响到IT建设的方向。”黄伟说。只有总体战略明晰了，IT才能配合医院的发展，否则只能做一步看一步。“比如医疗改革，究竟怎么改，大家都还不清楚，而改革一旦进行，医疗保险等统计也会跟着变，我们的信息系统也得做出更改。” 黄伟解释道。

尽管有着和同行同样的疑惑，但是中型医院仍然在IT的支撑下迅速扩张。王兴告诉记者，2008年北京奥运会举办前，顺义医院要新建急诊综合病房楼3.6万平方米，科研教学相关服务建筑6,500平米，门诊楼改造增加面积1.3万平米，新增病床600余张。他的近期目标是到2007年底将顺义医院建成三级甲等超大型规模的现代国际医疗中心。

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