“说你是事业单位法人，财政不给你钱；说你是企业老板，政府不给你人事权、定价权。医院一年收入4个亿，一年财政补贴的400万元只能管全院退休干部的看病费用。”

山东泰安中心医院院长刘义成的话一语道破目前公立医院的痛楚。在最近的一次医院院长论坛上，来自全国各地著名医院的院长们纷纷表达了在新一轮医改中，公立医院长时间形成的机制积弊，而公司化应该成为首要的突破口之一。

“政府显然养不起这么多医院，我们有勇气面向市场，如果能像企业一样有决策权，哪怕改成非公立医院我们也愿意。”这是宁夏医学院附属医院院长杨银学的肺腑之言。而号称中国最大的医院——华西医院的院长石应康也无奈地表示：“医院现在执行的还是1978年制定的人事制度，很多年轻外聘医生的职称评定都解决不了。”

大型公立医院院长们“公司化”的呼声是有底气的。新加坡公立医院20年公司化改革为之提供了借鉴和经验。据笔者了解，20年前，新加坡公立医院改革出现了与中国基本相同的问题，为此，在政府的主导下进行了一系列的尝试，并最终走上公司化改革之路。其操作方式是首先使医院改组为医院公司，实行公司化经营，然后在较短的时间内(半年至一年)实行重组加入新加坡保健公司，成为其子公司。保健公司是政府拥有并控制的、以私营方式运作的医院公司，属于非营利性机构。改制后，卫生部直接管理新加坡保健公司而不直接管理医院和其他卫生机构。

对此，笔者也认为，公立医院公司化改革进程推动过程中，可以选择在几家有一定基础的大型公立医院实行试点，并切实总结出推进这一新政所要面临的各类难题，然后再进行经营模式和经验的全面推广。

当然，从我国公立医院改革的现状来分析，笔者认为还有几大难题可能会成为改革阻力，需要突破。

首先，公司化与公立医院公益性矛盾如何统一。一直以来，政府和卫生主管部门都一直担心公立医院随着市场化的加剧而失去社会公益性属性。因为公司化最直接的表现是要追求利润，在主管部门的眼里，利润和公益性是相悖的，而这种客观存在的理念也直接成为医院市场化发展的绊脚石。如不久前本报曾报道过的青岛公立医院向社会进行融资尝试之后，青岛市卫生主管部门即刻陷入了来自社会各界的质疑中，这让原本公开高调推行这一尝试的青岛市卫生局官员陷入了前所未有的尴尬境地。

其次，医院职业化管理人才匮乏现状一时间难以改善。公立医院管理者所向往的“公司化”无非就是要实现经营管理权和人事权的独立。而获得这两项权力本身并不难，难的是要做到有效的经营管理与人才培养，本身就离不开专业管理人才。而一直以来，公立医院管理人才职业化程度非常低，一直延续下来的院长既是技术人才同时又兼任管理者的情形没有得到多大改善，公立医院的职业化管理人才少之又少。

最后一个问题则体现在已经形成的医院集团化发展思路与公司化的对接。本世纪初开始，随着市场化步子的加快，一些大型医疗机构在所在区域内实行了大规模的并购，形成了以一个大型医院为核心的医院集团。在集团内成员管理、运营可拧成一股合力，医疗资源共享，间接实现区域资源垄断。集团化的另一个直接表现是，运营机制和管理模式的变革。集团内部包括薪酬机制的改革基本上都是依照类似于公司化的模式运作，一旦实现由政府主导的公司化改革，集团化所形成的运营模式必须要与之有效对接。这对大型公立医院来讲，并不容易做到。