一名公立医院的院长，是津津乐道于床位数、门诊量、高精尖的设备、挖过来的某位院士专家，还是更应该关注于思考什么是医院的使命、医院的战略定位、核心竞争力？以及围绕这些如何建设团队、组合服务、优化管理……在日前召开的2007’中国医院院长论坛上，北京市卫生局常务副局长梁万年分析指出，没有清晰的战略定位是公立医院发展最大的瓶颈，定位不明制约发展。

从内而外 六大挑战

在日前举行的2007’中国医院院长年会上，北京市卫生局常务副局长梁万年分析认为，当前公立医院面临诸多挑战和不适应，其中最重要的是以下6大挑战。

第一，大的公立医院在现阶段如何完成政府和社会赋予的基本医疗卫生服务任务？梁万年分析说，虽然医疗机构理想的分工是公立大医院承担疑难病症、科学研究、教育，基本卫生保健服务主要由基层医疗卫生服务组织提供，但是在现阶段，无论是大城市还是农村地区，大的综合医院和中等医院在基本医疗卫生服务的提供中仍然具有不可替代的作用。由于没有实行有效的双向转诊制度，很多基本医疗服务还是在大医院、综合医院乃至专科医院开展，所以，在一定程度上来说，在现阶段乃至相当一段时间内，大型医院在保证基本医疗服务中具有不可推卸的责任。这在某种程度上对我们是一种挑战，体现在两个方面：一是现阶段大医院如何来完成基本医疗卫生服务的任务，完成的时候，政府如何对大医院进行补偿？大医院应该怎样计算这项业务的费用成本，怎样合理安排人力资源。第二方面，当建立了有效的转诊和收诊制度后，大医院今后的发展方向是怎样的？是不是仍然以门诊量作为医院的考核指标？医院在今天就要思考今后的战略发展方向。

第二，总的来看，我国医疗卫生体制改革核心还是要保持公立医院的公益性。今后医疗卫生事业的发展，则要鼓励政府和社会都积极参与，这对公立医院也是一个挑战。

第三，社区医疗卫生服务机构的大力发展，对公立医院是一个非常大的挑战，尤其是对大医院。随着社区卫生服务体系建设的加强，服务功能在进一步地强化，再加上费用的要求、保险的限制，就会把一些常见病、多发病、诊断明确的疾病留在社区，不直接走向大医院。这对大医院疾病的流向，病人的构成产生重大的影响。大医院应思考为应对这种挑战，在设备、人力配置乃至医院的战略定位等方面如何发生转移。

第四，居民的就医心态和需求发生了根本转变，要求医院提供组合的服务，不仅仅是药物和手术，还包括环境、服务等，要求不但把病治好，还要有安全、有效、舒服、快捷、方便、价廉的服务。如何满足病人的这种需求是目前公立医院面临的又一个挑战。

第五，如何应对老龄化。目前公立医院在技术、队伍甚至理念上都准备不足。

第六，国际化挑战。我国加入WTO已经好几年了，保护期已经快过了，今后国际医疗卫生服务机构肯定要进入中国的医疗卫生服务市场，这对公立医院是很大的挑战，尤其是大中城市的医疗卫生服务，竞争将进一步加剧。这种竞争同样会逐步波及到中小城市的中小医院。

定位不明 六个不适应

但是，梁万年指出，面对这些挑战，现在的公立医院有诸多的不适应。梁万年列举了6个方面的不适应。

首先是观念上的不适应，表现在医院的战略观念、定位观念、服务理念是不适应的。第二，定位上的不适应，很多医院没有明确的战略定位。梁万年认为，一个医院院长最应重视的应该是——医院的使命是什么？战略定位是什么？最重要的核心竞争力何在？服务理念口号是什么？但现在很多医院院长不关注这方面。第三，结构上的不适应。很多医院的结构还带有很大传统性的管理模式，欠缺现代医院的治理结构。第四，流程上的不适应。很多医院的流程设计还是传统的以方便管理而不是以病人需求为导向的模式。梁万年说，流程设计应该更多地考虑患者的便利，而不是医院管理的便利。值得高兴的是这几年来，很多医院也开始考虑，流程的设计应该以需求为导向。第五，在服务的组合、服务的理念、服务的评价上有很多的问题。比如，现在对医疗服务的评判标准就是治愈、好转、无变化、恶化乃至死亡，事实上一个真正好的评判标准不仅仅是这些。第六，人才队伍的建设上的不适应。现在往往是注重单个人才，没有想到人才是一个团队；更多是拿来用，很少是开发培养，不注重挖掘本土人才的潜能；只注意到使用和人才的品牌，忽略了学科的建设。梁万年认为人才队伍的建设方向应该与医院的战略定位、愿景和使命相一致。

遭遇瓶颈 囿于门诊量

梁万年在分析当前公立医院存在的诸多不适应时指出，很多医院都没有明确的战略定位，这恰恰是医院发展中一个最重要的瓶颈。

现在很多大医院的日门诊量达到8000乃至10，000，门诊楼里像早市一样，病人来回穿梭。看着不断攀升的门诊量，医院院长高兴，认为这证明了自己的业绩。由于医疗服务相对短缺，医疗卫生系统基本还是在原有的体制下运行，医院大多处于粗放型经营阶段。很多医院院长关注的往往所在医院有多少床位，有多少门诊量，出院的病人是多少，拥有多少教授、多少专家；配备了多少64排CT、PET、核磁等高精尖设备。梁万年指出，这些都是外在的东西。一个医院院长最应思考说的是——医院最重要的核心竞争力何在？我医院的服务理念口号是什么？“这是医院的魂，但是恰恰我们很多医院院长不关注这个。”

梁万年分析认为，因为每一个医院的定位不同、战略使命不同，因此医院的大小、门诊量等并不是一个医院是否优秀的标准。一个优秀的医院，应该偏好行动，能适应不断变化的环境；服务要以服务对象的需求为导向；在管理上鼓励自制的放松，而不是紧密监督；要激励员工，提倡员工第一、病人第二；要有核心竞争力；在组织结构上应精简。其中最重要的是，医院要有自己的战略定位。

要做好战略定位，梁万年认为首先应了解自己。作为公立医院，院长以及医院的领导班子乃至全体员工，首先应该坐下来好好进行SWOT分析，竞争地位分析，利益相关者分析，包括政府、企业、老百姓或者还有其他人群的分析。第二，必须了解服务对象，尤其是在众多的服务对象当中，要明确最主要的服务对象。对于大医院，所有的病人都蜂拥上门不一定是好事。大医院的职能定位是解决疑难杂病、开展医疗技术科研和教学工作。像一些常见病、流行病、传染病，从一定意义上来讲，这些病人对大医院的发展来说不是“好病人”。他们浪费大医院的资源，占据大医院的空间，恰恰使大医院的效率大幅度下降。 医院应把主要力量集中在最需要的资源上，不应该贪大，把一大部分从管理上来说是“坏的”病人吸进来。医院院长应该分析一下，在所有的病人当中，真正符合医院战略定位的病人是多少？“看增长，看变化，应该看这些人。”

以需求为导向 培养人才

明确了战略定位，也就明确了服务对象，根据战略定位和服务对象的需求，确定医院的管理模式和服务流程，以此打造核心竞争力，做到了这些，不管环境怎么变化，医院才能立于不败之地。

由于大众的求医心态的改变、对医疗服务的需求层次的提高、掌握的医疗健康信息的增加，使许多医院不适应这种变化的挑战。随着时代和环境的变迁，老百姓的求医心态已经从过去的“求”变为要求好的服务，不仅仅希望能安全有效治好病，还要求舒服、快捷、方便、价廉等等。并且，随着健康教育力度的加大、医院院务公开的加强以及大众对自我健康的认识和追求，大众对医疗知识、医疗信息的了解越来越多，过去完全信息不对称的状况发生了转变，这种情况下，大众就会带着批判的目光，以一个专家的视角，来评判医疗卫生提供的方法、提供程序乃至提供的医疗服务。

面对这样的挑战，医院在管理模式和服务流程的设计上应该积极转变，适应这种挑战。传统医院的流程设计，哪个地方是放射科、哪个地方是挂号科等等，都是以医院管理便利为导向的。怎么让患者最快享受到医疗卫生服务？梁万年提醒医院管理者，流程的设计应该以需求为导向，更多地考虑患者的便利，而不是医院管理的便利。一些医院已经在这方面做了很多改进。

以需求为导向，还应该包括医院提供的服务应针对顾客的需要，并且是有能力来购买的。要吸引顾客，医院应该在明确战略定位的基础上，打造自己的核心竞争力。不同的医院具有不同的核心竞争力，这种核心竞争力不在于高精尖的设备、是否有专家院士。梁万年认为，大医院的核心竞争力可能是品牌、人才、技术，社区医疗机构的核心竞争力应该是六位一体的服务理念，人性化的服务，还有服务的便利性和连续性。

在人员队伍的建设上，不少医院把宝押在某个专家身上，比较流行的做法就是找一个人才来，希望以此带动一项业务、发展一个学科，“先找人再有市场”，盲目地引进人才。梁万年认为，医院在人才战略上不能仅仅靠简单的拿来主义，还应该根据确定的战略定位、医院的愿景、使命和目标，来确定要发展哪些事业；为了发展这些事业，需要什么样的人才和人才团队。现阶段至少应是这两种人才建设方式的结合，不能因为引进了一个人，就改变了整个战略重点，或者完全不考虑战略定位盲目地引进人才。

明确了战略定位，也就明确了服务对象，根据战略定位和服务对象的需求，确定医院的管理模式和服务流程，以此打造核心竞争力，做到了这些，不管环境怎么变化，医院才能立于不败之地。