2008年很快就要到了，各个医院都在忙于制作或审核明年的预算。确实，医院预算管理是对医院未来整体经营规划的总体安排，是财务管理的重要手段，能帮助医院管理者进行计划、控制、协调和业绩评价，要加强医院预算管理的科学化、规范化、合理化建设，四大新招不可缺。

随着我国经济体制改革在卫生部门的深入，医院在经营过程中的不确定因素增多，高新技术加快发展，客观条件要求国有大中型医院执行预算管理；医院进行预算管理是贯彻《中华人民共和国会计法》，强化医院内部控制的要求，是适应财政部部门预算改革的要求；《医院财务制度》第五条规定医院财务管理的主要任务之一，即“合理编制预算，统筹安排各项资金”。可见通过预算管理，调控医院的各项医疗资源，适应社会发展的需求，提升医院的知名度，是医院管理在新形势下的必然选择。

第一招 确定原则 提高效率

预算需要确定原则。任何机构离开不了经济管理，经济管理中的预算管理又是重中之重，就是建立医院经济运行的战略和年度计划，并且按照计划进行实施。不同的性质的医院，有不同的预算原则；医院不同时期，预算原则也有一定差别；反映医院不同控制方的思想和精神，其预算原则也有差别。一般来说“以收定支”是个基本原则，赤字或者亏损，这些不平衡的预算是比较难接受的；“发展经济”的预算原则十分必要，医院要发展，经济要提高，工资要上涨，价格要消化，员工要福利，财务预算没有一个合理的增长幅度，肯定不行，不增长就是退步；“平衡利益”是个和谐理念，预算里肯定有各方利益的平衡和分配，要积极通过预算，实现社会、病人、员工、股东的利益平衡、分享和共赢的局面，符合医院的根本利益；“成本控制”十分重要，医院是微利行业，运行成本非常高，再加上物价上涨，收费控制，没有强有力的成本控制，预算就难以实施。

全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式，通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保医院核心竞争力的提升，通过全面预算管理，可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果，因此，医院应通过全面预算管理来规划医院的未来发展，提高卫生资源利用效率。

第二招 科学制定 集思广益

预算需要科学制定。收集各种各样的信息后，以科学的态度、专业的方法、集体的智慧，制定医院预算就成为主要工作。财务预算是门科学，科学就必须严肃认真，不能够以个人意志，不能够以人治方式决定预算。医院领导班子，部门领导主管、医院全体员工的意见都是需要听取、分析、采纳。通过几上几下，集思广益，广泛沟通，形成比较合理真实的预算，并且通过一定的形式，予以确认通过。因此一个好的财务预算，一定是大家的智慧。

长期以来，医院编制预算采用的是传统的“基数加增长”的方法，即以前一年基期费用水平为出发点，适当调整当年有关费用项目来编制当年财务预算。“基数法”只考虑医院业务范围扩大的科室的情况，而忽略或隐瞒了业务范围缩小的科室的情况，这样会使医院的经费预算出现漏洞，造成超预算编制。零基预算法是在编制收支预算时，不考虑基期情况，而是以零基数为起点，对所有收支项目重新核定。每个部门的负责人对新的预算年度中想做的所有事情进行审核，并测定不同层次服务所需的资金。零基预算强调一切从零开始，摒弃支出中不合理部分，能促进医院加强内部经济核算。但零基预算编制要求比较高，编制时间相对较长，工作量也比较大。为了使预算真正切合实际，更好地把未来的潜在因素考虑周到，业务收支预算可采用滚动预算。在编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料做经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正。

第三招

收集信息 全面分析

预算需要收集信息。任何决策和计划，广泛收集，真实获得，全面分析，正确判断和预算有关的信息很重要，才能够最大程度接近真实。从宏观上说，医院经济和预算受国家政策影响比较大，目前社会经济发展，国家重视健康，新农合政策实施，城市居民医保的推进，社会工资的上涨（形成医保缴费上升），这些都是预算的利好消息；而社会物价上涨，人工成本增加，这些都是利空消息。从市场情况分析，居民健康消费旺盛，健康意识加强，但是市场竞争激烈，市场规范需要代价等。从技术角度看，新技术、新设备层出不穷，这些都需要投入，但是也给医院带来经济效益。从医院角度看，那些项目和科室可以迅速做大做强，那些科室只能够缓慢发展，那些科室需要整合，那些专科需要强化，这些都关系到预算能否分解落实。需要购买什么设备，需要进行什么维修，需要培养什么人才，需要进行什么市场策划，这些都需要未雨绸缪，安排资金。

在这一过程中，要注意解除信息不对称给预算编制造成的困扰。下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有。下级管理者凭借自己的信息优势，会建立较为松弛的预算，使预算失真。因此，预算的编制要采取由下至上、再由上至下的方式。先由处于最低决策层的部门，在预算指导原则的前提下，提出关于下一年的第一轮预测，在组织的层级结构中不断向上提交。组织的高层管理人员应当分析预算与组织战略的一致性以及部门间预算的一致性，并进行必要的调整。调整后，将这些预算重新下达到各个部门中去。必要时，再进行下一轮的预算调整。

第四招

刚性执行 统一标准

预算需要推进执行。财务预算是财务计划的根本，落实和执行预算是预算的生命。医院需要制定计划、行动路线，包括战略计划、年度计划、财务计划、质量计划、人才计划等，来确保预算目标的完成。要广泛宣传，细致解释，深入贯彻预算，除了领导班子要有高度意识，还要使广大员工形成共识，凝聚力量。同时要对预算进行分解，对收入单元要下达目标，对成本单元要下达控制指标，并且签订相应的目标责任制，建立一定程度的奖惩机制，以高度责任感完成预算。要严格执行财务预算制度，不得突破预算，不得变更预算，如果确实需要调整的，必须根据一定的程序来完成，使预算能够刚性执行。

医院预算管理的运行机制，不仅要求预算管理决策层直接介入预算管理的授权、预算管理审批等具体环节，而且在预算管理全过程都要求具有权威性的领导层来加以促进和推动，要求决策层领导人将其作为医院的一项全面管理系统工程加以重视。预算管理委员会应由医院最高领导挂帅，各部门主要领导成员组成。负责财务、后勤管理科、药剂科、人事科、经济管理办公室、医务科等部门主要领导必须是预算管理委员会的成员。其中常务委员之职可由财务科长担任，其他成员可根据工作需要适时增减调整。

而且，医院预算管理必须有一套相应的管理制度体系作为支撑，从而使得医院上下按照统一标准行事。各医院必须联系实际情况，制定和颁布医院的《预算管理规则》，明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等权限，使之成为推行医院预算管理的“宪法”。根据这个《预算管理规则》，各部门制定各自的《预算管理办法》，具体指导各自的医疗经营活动，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。

对预算执行结果进行考核是促进预算管理不断进步，保证预算执行的有效手段。完善的预算考评机制包括两方面，一方面预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别的预算方案；另一方面要对预算项目的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行考核与评估，从中找出差距，总结经验，提高预算管理水平，同时也对今后的预算项目的申报审批提供依据。预算考核时，应注意选择适合的考核与评价方法，注意定量评价结合定性评价。

如果能够高度重视，坚持原则，科学决策，有力执行，那么包括医院财务预算管理的医院卫生经济管理，就能够走上科学的轨道，同时，才能够保证医院健康、持续、科学地发展！