JCI是国际医疗卫生机构认证联合委员会（Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations，简称JCAHO）用于对美国以外的医疗机构进行认证的附属机构。在中国，邵逸夫医院是首家通过JCI认证的公立医院，通过认证，医院的许多程序被标准化，病人所接受的医疗服务也更加完善。

那么，在药事管理方面，邵逸夫医院是如何接受、吸收JCI标准的理念，并根据医院实际运用到管理中去的呢？该院药剂科主任章辉告诉《医药经济报》记者，目前医院药剂科的管理模式，是融合了中西方的特点，结合实际工作的成效，自己摸索出来的一套模式。这样的模式是一种最佳工作效益的挖掘，能把所有人的工作积极性调动起来，让不同能力的人在不同岗位发挥到极致。

清晰角色，定期调岗

“JCI标准的每一章内容均可用于指导药剂科工作，提高药剂科的管理水平。与药剂科药学服务关系最直接、最密切的内容是‘病人服务’一章中药物使用的核心标准和测量要素。”章辉说，他们根据这一章中的内容，将药剂师具体分解为以下几个角色：

首先是以病人为中心的药学服务者。药剂科的服务应围绕以病人为中心这个宗旨，无论是调剂部门、制剂室还是临床药学和/或临床药理部门，都必须把病人放在第一位。按照部门服务的方式不同、工作重点不同，药学服务者在角色扮演上也略有不同，具体又分为病人用药的评估者、药物信息提供者和临床药物治疗参与者。

其次是整个医院药物的管理者和质量保证者、服务质量改进者。根据JCI标准，全医院范围的药物应按照统一管理标准进行管理，因此药剂科成为全院药物的管理者。另外，医院应规范管理并不断改进服务质量，药剂科应建立质量保证规程并持续质量改进。为此，章辉认为，医院药剂科持续的质量改进是管理工作的重点。首先，科室的工作应制度化、流程化，建立各岗位标准操作规程和质量保证程序。然后，科室需组织一个质量改进小组，确定评估标准，找到参照的对药学工作有影响的标准、规定和实施指标，为每项指标设定标准，对工作过程中高风险部分进行监测，收集资料并分析结果，将操作差异与设定的标准相比，判断这些差异是否合理。如有必要则采取改进措施或重新设计工作流程，然后进行再评估，记录它的效果和效益；也可对同一事件进行追踪研究，以确定结果是否改善，从而达到工作质量不断提高的目标。

“要强调的是，资料收集过程强调程序而不是关注个人，这样可以让更多的员工愿意加入、减少抱怨，收集的资料也较全面，错误报告更真实、更接近实际，从而使资料收集更加有效。”章辉说。

最后，药剂师还是药学专业技术人才的培养者。章辉认为，我国目前的药学教育难以满足医院药学服务的需要，因此药剂科肩负着为医院培养药学专业人才的重大责任。按照工作需要提供培训，加强在职教育，提高药剂人员知识水平，同时严格执行我国继续教育政策，通过各种形式的考核认证员工的岗位能力，是药剂科不容忽视的工作。

“角色清晰打破了以前药剂科的形式，形成一种有效的岗位晋级机制。科里每两年有一次考核评估，重新调整，不固定岗位，防止人浮于事。这个评估属于绩效考核的范畴，内容很多，包括沟通能力、科研能力、技术能力等，是一种综合能力的体现。尽管这种调整不会很‘剧烈’，但是至少让人看到一种希望。”章辉说，做得好的药师，就有很大的上升空间，而且这个空间大概有多高、有多远，是一个未知数。“不像传统的药剂师角色定位——上级药师目前的状况可能就是自己30年后的模样，在我们这里，愿意付出的药师可以在将来大有作为。”

循环供药服务

药剂科管理的主题是全面质量管理，不仅包括药品质量管理，也包括药物治疗质量和药学服务质量的管理。章辉认为，对临床用药的管理不应局限在药剂科内部，更应该走出药剂科，面向全院对药物使用进行全面的管理和监督。在美国罗马琳达大学医院质量控制专家和药学专家的指导和帮助下，他们在JCI标准的实践中，取得了一定的成效。

首先是管理内容和模式的转变。邵逸夫医院药剂科根据JCI标准的要求，主要从建立医院药事管理制度、建立医院合理用药管理制度、建立科室内部质量保证体系、加强业务培训、提高员工素质等方面开展了工作，实现了管理内容由原来的“以药物为中心”管理向“以病人为中心”的安全用药管理和药学服务管理的转变；管理模式也从原来的封闭式内部管理向涉及临床的合作型管理实现了转变。

其次是工作内容和模式的转变。药剂科过去的工作重点一直是保障药物供应，工作人员主要从事调剂、制剂、药品的采购和保管。章辉说，JCI标准要求医院的医疗服务以病人为中心，药剂科把工作重点转移到“以病人为中心”，与医生护士合作，积极为临床第一线提供优质的药学服务。药剂科主要从临床药师进行药学查房、重点药物使用评估、参与临床路径用药标准和标准化医嘱的制定、定期进行临床用药分析等几方面开展服务。因此，药剂科的工作内容从药品供应的商业性工作转移到保障病人安全用药的技术服务上，从传统的“保障药品供应”模式转变为“以病人为中心”的药学服务模式。

即使是最基本的药物供应保障，邵逸夫医院药剂科也做了相应的改革，保证一切以病人为中心来提供服务。

“我们的工作安排和国内其他医院不一样，是按每小时工作平均分解掉的。药师每小时处理一次医嘱，每小时往病房分发药品，配好的药品每小时一次往病房配送。比如早上6点半到晚上接近7点，处理12次医嘱，技术人员配药12次，工人要往病房送12次的药物。每个小时把医嘱处理好要送出去，把需要处理的处方拿下来，我们以这种12小时循环连轴转的模式保证临床的供应。”章辉说。

这样一来，医生的医嘱、处方时间就变得自由，随便什么时候开医嘱，1小时后病房便可以拿到药；而且，可以让病人在第一时间尽快地接受治疗，有利于病人也有利于医院床位的周转。

“钟点工”盘活人力资源　　

上面所说的循环供药服务，对医院的人力成本要求很高，药剂科是如何做到在有限的人力下最大限度地发挥他们的作用呢？

“我们所做工作包含的内容可能是国内最多的，但人力资源部对岗位人员的配备完全是按照外企严格的考评来做的。”章辉告诉《医药经济报》记者，人力资源部会在药剂科“蹲点”，如监测窗口药师的岗位时，统计药师每天接方处理处方需要几分钟，接个电话几分钟，药房整理几分钟，上洗手间花费几分钟，从而考核此岗位每天的工作量，消耗的工作时间是多少，然后根据工作总量给出一个人力成本总数，让药剂科自己去调配。

“药剂科每天不同时间的工作是很不均衡的，早上9点到11点肯定很忙，下午2～4点过后就没什么事了，但人力资源不会考虑这个，让我们自己调配，这就要求我们合理地把药剂科每个部门的工作很好地衔接起来。”章辉说，目前他们只能在科室内部进行协调分配，但还是有很大的压力，可能以后会实行许多国内医院还没有实行的药房钟点工制度。

据了解，国外许多药房已在实行药房钟点工制度。“钟点工”具有药师资质，在最忙的时候到药房帮忙，上2个小时班，即可回去休息。

“这样的‘钟点工’工资跟别的岗位比较，可能会有点不近人情，但是也很无奈。他们的休息时间可能也是1小时1小时地算，而不是半天一天地这样休。随着社会的发展，相信人们会慢慢接受这种理念的。”章辉认为，虽然目前似乎不太能够执行药房钟点工制度，但就业市场竞争激烈，给了药剂科这样调节的机会。

邵逸夫医院通过实践，已形成上述这样一套独特而先进的药学管理模式，取得了满意的效果。2006年该院合理用药水平进一步提高，药品收入占业务收入的比重为38％（上一年为39.51％）。“只要我们坚定信心、大胆实践，在医疗体制改革的新形势下，一定能开创医院药学管理和服务的新局面。”章辉表示。