P药店是一家小型的连锁药店，2004年由国有企业改制成为民营企业。改制之初，从领导班子到公司成员来了个“大换血”。后来加入这家企业的新员工们，凭着“劲往一处使”的工作热情，的确使药店发生了很大的变化，同时也迫使留下的老员工改变了庸懒和散漫的工作作风。经过近三年的发展，公司从只有2家门店的医药公司，发展成了拥有30家门店规模的连锁企业。可是，企业发展上了规模，老总却依然是眉头紧锁。原来，P药店在大力扩张的同时，店长紧缺的现状严重困扰着企业的经营。虽然公司也像其他药店那样在不断培养“后备军”，可还是远远不能满足药店发展的需要。

小牛曾是A药店一名有一年工作经验的柜组长。去年底，由于生育请假，回去上班后发现自己的位置已被别人顶替，而店长的意思是如果继续留下就要从普通店员做起。小牛自然不乐意了。她向在P药店工作的同学说起这事，同学马上将这一信息告诉了P药店的老总。P药店老总让小牛过来上班，恰巧有家分店准备开张，小牛还没熟悉一下P公司的企业文化，就直接被安排了新店店长一职。小牛辞去了原来的工作，在新的工作环境中果然不负厚望，在刚来的那段时间里，经常加班加点地带领员工埋头苦干，取得了不错的销售业绩，颇得老总的信任和喜欢。可是，两个月后，小牛的工作态度却有点力不从心的样子了，店员也开始排斥她，销售业绩也开始下滑。半年后，老总对小牛失去了信心，安排了附近一家老店的店长代替了小牛的位置。

失败原因分析

首先是选才过于盲目。P药店接纳小牛的目的，一是新店急需一名店长但苦于没有合适人选，二是看中了小牛有在竞争对手那里的工作经验。可是，从实际工作情况来看，小牛的能力并没有想象中的那样出色。暂时还只具备一个柜组长的管理才能和实力，缺乏系统的门店管理经验。而且小牛又因生育离开过药店一段时间，对于最新的市场形势和竞争趋势难免有了解不全面的地方。

其次是没有量才适用。P药店把一个只有柜组管理经验的人安排到店长的位置上，经验和责任的不相称导致了小牛的力不从心，从而出现管理漏洞。其实，要用好人才，应该先把小牛安排在新店辅助店长做些事情，视其能力再进行职务的微调。

第三是缺乏有效沟通。P药店与小牛之间缺乏有效、充分的沟通，小牛也没有刻意在与新公司企业文化和经营理念的对接方面进行特别的弥补，有点为了报答“知遇之恩”而被硬拉上弓的感觉。

第四是忽视了在职培训。从严格意义上讲，小牛不具备一个合格店长的基本素养，在新店里不仅缺乏人格魅力，也缺乏团队管理的领导能力。从后来店员对她的排斥上就可以看出其在药店管理上的粗放和随意。上任后药店只是看中其暂时的业绩，而缺乏合适的在职培训，因而导致了最终的结局。