店长个性的发挥不能与管理职能相抵触　　

主持人：具有不同管理个性和管理风格的店长，在与总部管理职能发生冲突时，应该如何处理？请以实例说明。

王怀志：我喜欢并欣赏那些有个性的店长。只要他思路正确、行为有理，我认为他就应该坚持。在我们的公司文化中，就很提倡店长的个性化特征。总部除了实施正常的监管职能外，要强化对门店的服务意识。具体一点，就是制度、流程要简化，让门店易操作执行，多为门店着想。张仲景大药房总部建立有48小时首问负责制，门店反映的问题，首位接听的工作人员要保证在48小时内拿出处理意见，处理不了的要给门店一个明确的说法。如果这个问题不是你分管的，你要负责把这个问题反馈至相关人员，同时对这个事要盯到底，不得推诿。

魏飙：店长的管理个性如果与总部管理职能发生矛盾时，必须先无条件地服从公司的统一布置。但在执行前，可以向公司提出自己的想法和建议。当然，公司在决策前要慎重，必须由素质好、能力强的管理者来制定公司的政策，并不断吸收优秀的门店店长加入公司的决策层和管理层。可以先征询具有不同管理个性和管理风格的店长的意见，对于合理的建议要积极接受。

杜弢：我认为必须绝对服从总部管理。因为在任何一个公司，制度的制定都是经过大家多次反复论证的，是集体智慧的结晶。当然，由于竞争的瞬息万变，在经营过程中可能有适当的调整，这也是必要的。店长可以在服从公司总部管理的前提下，针对具体执行中出现的问题提出自己的合理化建议。

我在当店长时，曾经以门店销售额不断增长作为唯一的目标。然而在实际工作中，由于对打折优惠的促销活动没有管理好，致使门店总毛利明显下降，给公司造成了严重的经营风险。公司直接领导找我进行了深入的交谈后，我深刻地认识到了我那样做的危害性。经过对周边竞争对手价格体系的调查，我提出了部分商品的调价计划，经过领导审核后，将价格一次调整到位，终于赢得了顾客的认同。此后，经过对门店管理的精耕细作后，门店经营总毛利有了很大的提升，经营风险也降低了。

章戈：首先必须说明的一点就是决策程序问题。连锁总部不能脱离门店的需求而凭空制订政策，任何决策必须在了解门店实际情况的基础上作出。如果一个决定由连锁总部作出，就应该在每个门店都执行，并且应用非常简单的标准去衡量。好的店长不在于你是什么个性和风格，而在于把应该执行的执行到位，直到总部希望达到的结果。现实中这样的冲突应该发生在决策作出之前，这样的冲突对正确决策是十分有帮助的，高层管理者应该尽量倾听。

充分的成长空间是对门店店长最好的激励　　

主持人：你认为连锁总部主要应该考虑哪几种激励方式，才能真正调动门店店长和店员的工作积极性？

杜弢：马应龙大药房总部在这方面有系统的安排。员工招聘进入公司后，公司对不同层面的员工会进行各类培训，如店长及优秀店员的户外拓展培训及应急培训、普通员工的常规培训及专业培训、特色培训等。还有优秀员工的“店长储备晋级”系统、优秀店长及员工年终评优系统、优秀店长及员工奖金的二次分配系统等。通过以上系统的建立，各个门店都形成了良好而和谐的竞争氛围，人人都有奋斗目标，店长及店员的工作积极性异常高涨。

章戈：我认为金钱、晋升、公开的表扬、排名、奖励性质的培训等方式都可以激励店员和店长。

王怀志：如果责任意味着必须有对等的权利以及义务的话，责任也可以算是一种激励。因此，我提倡一种基于责任的激励。

在我们张仲景大药房，对店长的激励有很多方式，主要有两个方面：一是提供培训机会，以提升个人的专业素质。通过建立员工轮训制度、岗位练兵和等级考核3种形式，督促员工学习。比如等级考核制度就是针对不同岗位，设定不同的专业技能等级，不同等级的工资待遇也不一样，总部每半年统一考核一次。二是给员工提供发展空间。公司从门店选拔骨干，建立骨干培训班，重点培养和开发店长后备人选。总部相关管理岗位用人时也是优先从门店选拔，门店没有合适的才会面向社会招聘。企业现有的地区经理中有近40%是从店长岗位提拔上来的；大药房80%的店长均是从内部员工中公开选拔竞聘的。

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