从古至今，中国不缺思想者，缺的是将思想变为行动的实干者。在对待危机的问题上也是如此：国人的危机意识从来不缺，但在危机管理上却经常出问题。一个最著名的例子是“杞人忧天”。以现在的环保眼光来看，这个忧天的杞人算得上是一个预测能力极强的思想者了，然而尽管他聪明如此，也只是“忧”而已，没有行动；社会发展到今天，其实也是忧“天”者众而真正在环保上有所作为者寡，因而没理由对古人太过苛刻。

上面说的是社会层面的危机问题，天塌下来有“高个”挺着，紧迫感不是很强。但对于药店层面的危机问题，“天”塌下来就不只是压着管理层了，从某种意义上来说，首先受压的是占大多数的员工。这方面的道理不用多讲，看看那些倒闭企业员工的处境就知道。因此，笔者认为：药店需要重点关注的不是危机意识，而应该是危机管理——不懂危机管理的企业就没有竞争力。也就是如何让思想变为行动的问题。

危机管理是一个系统工程，如何管理远非一篇小文所能说得清。但凡事都有个根本和切入点的问题。笔者的观点是：内部危机是企业的最大危机，企业的危机管理要从消除内耗开始。

“堡垒最容易从内部攻破”，说的就是一个内耗严重的堡垒，最可能出现的局面就是自己打败自己；有了一个坚强的堡垒，面对再大、再多的危机，也总会有办法去应对，去化解。道理其实很简单：首先，内耗对资源的浪费具有双倍的副作用。在一次内耗现象中，既有实施者也有承受者，承受者如果不想被伤害，就势必要动用与实施者同等甚至更多的企业资源来对抗才能自保，也就是说一次内耗实际上有两次资源的浪费。其次，内耗是对企业资源的毁灭性利用。企业资源用于业务拓展时表面上会耗费一些，实际上在耗费的同时还有可能再生甚至扩大（这其实就是企业得以不断发展壮大的重要原因）；而内耗在浪费企业资源时是无法再生的。第三，内耗最大的后遗症是对团队建设的负面影响，包括对团队意识、成员间的协作精神、工作环境和氛围等方面的不良影响。一次内耗事件如果处置不当，影响的决不只事件本身的当事人和事件发生的当下，一支原本有很强战斗力的团队也很可能土崩瓦解。至于其他如对制度的挑战、市场机会的丧失等，都是次要的。

企业内耗一般有3种类型，必须区别对待，及时处置——

一是制度性内耗。制度是企业价值取向的具体表达，也是全体员工日常工作、实现价值的程序规范，目的是对不利于企业发展的理念和行为进行必要的约束和限制。如果制度所强调的（哪怕只是某一方面）与企业的价值取向相悖，或者制度的约束力度和限制内容失当，内耗就会产生。最容易被忽视的是制度的繁琐和不切实际所产生的内耗，比如寥寥数十字可以表达得很清楚的“工作时间三不准”，有的企业却又是原则，又是范围，又是程序，最后还可能来个附则，洋洋洒洒几千言，如临大敌般，弄得员工畏首畏尾，不仅影响工作效率，还会束缚创造力，最终形成内耗，使制度成本最大化。

二是管理性内耗。管理体制和管理方式都是为效率服务的，任何一个企业要想使效率最大化，就必须科学地设置管理层级，采取贴近本企业实际需要的管理方式，决不可照搬其他知名企业的做法。管理层级（包括交叉管理）过多和管理方式的过度标准化是产生管理性内耗的主要原因，这几年扁平化管理理念深受企业界推崇就很能说明这个问题。事实上，对一定规模的企业，管理层级和管理人员数量应该有一个科学的配置比例。比如一家中等规模的连锁药店，行政管理人员（店长除外）的比例以控制在5%左右为宜，管理层级以四级（总经理层、总监层、店长及职能科室层和店长助理层）为宜。

三是团队性内耗。团队的战斗力是企业核心竞争力的重要内容，其强弱并不取决于个体是否强大，关键还在于协调、配合、步调一致然后形成的合力。团队性内耗多表现为同级之间“窝里斗”、嫉贤妒能“放冷箭”、担心被超越而给下属“穿小鞋”、个人（尤其是领导者）英雄主义严重等现象，情况复杂，破坏力强，给企业所带来的危机比其他内耗要大得多。因此，对制造团队性内耗的当事人必须及时、严肃查处，对多次违犯的要毫不留情地清除出列。同时，管理层也要充分认识到团队性内耗的危险性，要注意防范于未然；对那些为维护小团体利益而包庇、纵容团队性内耗现象的管理者（也不排除有的管理者因一时被蒙蔽而未能及时识破团队性内耗现象），企业主要领导更不能掉以轻心。