——编者

■谋定而后动

确实，当依靠新开门店实现扩张的成本不断高涨时，并购就不失为“跑马圈地”的一条捷径。海王星辰连锁药店有限公司投资总监冯家信认为，从行业整体来看，日趋微利已成为不争的事实，因此资本进入会更加谨慎。“整合的大趋势已为业内认同，而这个整合的过程会比较缓慢。因为，目前大部分企业的整合能力不足，而药品零售的专业属性又决定了业外资本切入困难。”冯家信说。

这样的判断令人想起白沙集团放弃金沙大药房的案例。2006年，在政策和市场环境的双重压力下，一些药店纷纷寻找合适的“接盘”者，这其中以单体和小型民营药店居多，但也不乏国有企业以及大型连锁公司——金沙大药房就是其中之一。冯家信告诉记者，他们2005年就有意收购金沙大药房，甚至签署了购买意向书。但因其国有性质，履行相关报批程序用了1年多时间。“在此期间，海王星辰对长沙市场的判断发生改变，金沙大药房本身的情况也在变动，最后决定放弃。”看来，一个完美的并购，必须建立在并购双方对环境和自身现状的清醒认识基础之上。

从1999年开始，北京嘉事堂药业有限公司先参与石景山区药材公司的改制，后重组海淀区医药公司，接下来又涉足丰台区医药公司、房山区医药公司改制，分别获得了50%的股权。2006年，嘉事堂又通过追加投资的方式取得了海淀、丰台、房山区共192家药店的全部产权。至此，一个统一的嘉事堂连锁药店稳坐京城四大连锁交椅之一，且其直营门店数位居北京第一。北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理许帅表示，并购不论规模大小，收购方都必须具备成型的营运支持系统和稳定的信息系统，拥有以拓展部门和财务部门为主的管理团队，这样才能识别适合自己的并购对象，也才能对并购对象输出有效的管理经验和管理制度。

开设直营店是海王星辰主要的扩张和盈利模式，他们同时也进一步打磨管理技术和团队。历经10年的积淀，又恰逢高盛注资这一针强心剂，2005年起，海王星辰开始加快了并购整合的步伐。海王星辰的目标相对集中，冯家信称，并购对象选择条件基本有：在公司计划拓展的大中型目标城市内；在当地具有一定的影响和规模；与海王星辰的定位趋同；财务数据和股权归属明晰，避免税务风险。其他重要因素还有，收编目标企业安置老员工的成本，管理团队的素质，“因为这些都会影响到整合的基础和成本。”

冯家信特别强调了“定位”的重要性，“海王星辰的定位是便利药店，并据此形成了完整的管理系统。如果出让方是药品大卖场，我们没有这方面的管理经验，因此也不会考虑。”此外，对出让方实现控股也是海王星辰的要求之一，“因为只有实现了‘控股’，才能保证海王星辰既有的管理技术不走形，从总部到基层的执行力不消减。”冯家信透露，2007年，在并购整合方面有一些经验的海王星辰步子会迈得更大。对于“海王星辰会尽快上市”的传闻，冯未置可否，但他透露2006财年，海王星辰的利润率和利润额都有大幅度提升，具体数字虽不便公布，但“在同行业内属于佼佼者”。加之自有品牌战略的理顺，看来海王星辰的提速势不可当。

许帅和冯家信都认为，管理的规范程度是并购中最大的风险。“一旦财务或税务出了纰漏，假如出现了巨额债务，那将是一个可怕的陷阱”——这也许可以作为三九连锁拍卖为何“关注的多，举牌的少”的一个注脚。一位业内人士透露，“当时我们也在关注，但是从公告来看，其经营状况不理想。并购必须承接对方的债务，这样一来，三九连锁的价格至少要2亿元。再加上三九连锁没有统一管理，加盟门店的比例不清楚，管理和财务的双重黑洞可能是浙江中耀集团最终放弃的根本原因。”

■厚积而薄发

“收购不外乎两个目的，一个是做大，一个是做强。”许帅说，所以在并购之初，必须设定和明确自己的战略目标——到底是增加市场份额还是提升盈利水平。2006年5月，北京嘉事堂连锁药店有限公司通过增资1243万元，收购了一元堂连锁药店的全部股份，持股比例由35%增加到65%，32家一元堂药店换上了嘉事堂的统一招牌。这一系列动作之后，嘉事堂在北京朝阳区的门店数从2家迅速攀升到48家——并购的诱惑可见一斑。

与嘉事堂相比，云南鸿祥集团的步伐更加谨慎。2006年6月，鸿翔用不到20万元整体收购昆药集团旗下的昆明颐康大药房，再投入200万~300万元按照“一心堂”（鸿翔旗下医药零售连锁公司）的店面标准进行装修。“一心堂”副总经理伍永军表示，这次收购对企业而言没有太大改变，仅仅增加了5个门店。而这样的小规模收购，“一心堂”一直在做，“好比吃热山芋，看着诱人，就怕吃了烫嘴。”伍永军解释，并购并非一次性的资金投入这么简单，收购前后每个门店的账面、库存、交易次数等都要进行分析，“这也是市场上缺少大规模并购，而零星购买门店比较多的根本原因。”他透露，“一心堂”在广西柳州、来宾都有所斩获，但都是中小型企业。据了解，为了使资源和速度相匹配，这种看似保守的做法被石家庄、贵州、青岛等地的药品零售企业广为采用，用一家药店老总的话来说：“吞并，听起来气势浩大，但吞下去能不能消化，只有自己知道。”

“并购是一项庞大繁复的系统工程，它的风险无时无刻不在我们身边。”上海还哺投资咨询有限公司总监郑越坦言，并购后的重组更是一大考验，“单拿资金来说，并购之后的重组耗资，就有可能远远高于收购的成本。”她说，重组一家陌生的企业工程浩大，小到销售水单的格式统一、员工服装统一，大到双方企业文化的融合、财务流程对接，事无巨细都必须考虑周全。

一位业内人士指出，对于目前的中国药品零售业来说，“钱”不是最大的问题。企业先期要做多方储备，从营运能力到品牌形象，从人才积累到流程规范……“只有长期良性运转，关键时刻才能有足够的爆发力。”

采访中，很多操盘过并购事宜的药店老总都表示，先期具备了相应的管理技术和整合能力，才是并购发生的内因，而资金不过是并购的催化剂而已。当一个企业的管理技术达到了一定水准，当一个企业的业绩和战略方向为业内外所瞩目，嗅到利润气息的资本自然会寻迹而来。毕竟，“这个市场内外，怀揣巨款却找不到出口的（投资方）不在少数，但是值得投资的好项目却屈指可数。”