相对于2005年媒体对其狂风暴雨似的报道，PTO在2006年似乎显得平静了许多，在2005年成功造势后，PTO加紧了实施计划的步伐，抓内部管理、建立管理体系，成了去年工作的重点。当然，关于PTO的蜚短流长也总是不绝于耳。

但在2007年伊始，当被问及PTO在过去两年里所取得的成绩时，李兴乾言语中透露着自信和乐观，“相对来说，2006年与2005年相比，我们的销售额增长65%，会员企业数由原来的45家增加到66家。现在已经打好了发展的基础。”

两组肯定的数据显示出PTO运行势头良好，这对那些质疑PTO的人们不啻为一个有力回击。短短两年时间，PTO走过了让人们从不相信到相信的艰难过程。

从构想到现实

PTO是药品零售业发展到一定阶段的必然产物，而命运选择了贵州一树的王春雷来提出并落实，这似乎是一种偶然，但仔细分析也有很大的必然性。王春雷敏锐的眼光与执著的信念，决定了在这样的时间、这样的地点，他是最合适的。

早在2001年，王春雷就意识到应该利用连锁药店的终端优势，向利润空间巨大的上游谋取更大的利益，以降低采购成本。于是在2001年年初，贵州一树就和全国十多家药品经营企业成立了“千家药房联合采购执行监督委员会”，委托一家电子商务有限责任公司对药品采购进行公开联合招标。但由于参与的生产企业不多及其他一些原因，此次尝试很快“夭折”。但王春雷对这种减少中间环节的做法深信不疑。

到了2003年下半年，随着湖南芝林等平价药店进入贵阳，贵州一树也面临着严峻挑战。这时，一种苗药“××消痔胶囊”给了王春雷以灵感，让他又发现了另一种药店谋生的好办法。

当时，一树总部的一位领导痔疮严重，吃了好多药都没效果，一位店长这时推荐了“××消痔胶囊”，领导一试竟然奇迹般好了。一树立即对这一品种进行调研，发现这个疗效很好的产品却没有广告和任何促销，因为生产厂家没有推广实力。了解这一情况后，一树果断买下了该产品的全国经销权，并委托一家有实力的企业生产。然后不仅在一树的门店重点促销，还向其他药店推广。不到一年，该药成了当地治疗痔疮类药物的第一品牌，且毛利非常可观。这件事让王春雷深切体会到自有品牌的丰厚利润。

随着对联合采购和自有品牌理解的逐渐加深，以及对国外先进营销理念的学习，PTO的运作思路在王春雷头脑中渐趋成形。2003年下半年，王春雷提出一个名为PTO的药店商业联盟的建议，得到了其他8家药店的响应。接着，这些志趣相投者在2004年进行了一些小范围的尝试和经营模式复制，效果非常理想，王春雷这才铁了心开始公司化运作“PTO联盟”。

“PTO初期为何困难？因为大家对这种联盟都很怀疑，当时在安徽首届PTO联盟发起人会议上，真正要做实体公司时，一些企业还在打退堂鼓、退缩了，后来甘肃众友、湖北隆泰等8家企业很看中这个平台，出钱把公司成立起来了。”据李兴乾回忆说，2005年年初一次医药商业协会年会上，王春雷总经理介绍PTO时，很多连锁药店根本没有重视，不信。

不管怎样，尽管历尽艰辛和质疑，PTO还是在2005年1月成立了，最后铁杆跟到底的发起人单位共有9家——上海第一医药商店、甘肃众友、贵州一树、湖南民生堂、扬州大德生、安徽丰原、湖北隆泰、苏州雷允上、广东大参林——构想在两年后终于变为现实。

由不相信到相信

“虽然PTO2005年的主要工作是造势，但没有真正值得信赖的东西，这个势是造不起来的。”李兴乾对记者说，“江苏6家样板店开业后，管理水平、销售业绩都相应提高。我们用事实让那些怀疑者由不相信到相信。”

2005年4月的一天，贵州一树药店来了一名神秘的顾客。他进店后到处观察，并向营业员问这问那。几天后，这名顾客走进了一树总部：“几个月来，大家都在议论贵州一树，我始终不相信在西部有这样的企业，所以悄悄来贵阳暗访，现在我口服心服了！”这位神秘顾客是江苏大众医药连锁公司总经理张毓法。随后不久，张毓法将公司的高、中层管理人员30多人带到一树学习参观，并决定拿出20万元将集团旗下最大的旗舰店江阴快康大药房作为一树输出管理的试点。

很快，贵州一树派员到江阴，成立了“输出管理指挥小组”，总指挥正是李兴乾。仅11天就完成了对快康大药房的升级改造工作。张毓法虽然见识过贵阳顾客在一树排队买药的场面，但他认为贵阳穷、江阴富，在江阴应该不会有排队的现象。然而6月18日药房重新开业那天人山人海，当天营业额就突破了20万元，创下了江阴市医药零售的新纪录，这让张毓法彻底服气了，他对李兴乾说“从没见过这种场面”。

“营销手段不在于穷富，而在于工作是否做到位，细节是否做到位。不光要低价，服务也要提上去，我们用事实来打消他们的顾虑。”据李兴乾介绍，为了转变员工的观念，他让快康大药房的营业员举着牌子上街宣传，一开始营业员们很难为情，但看到有效果后，第二天他们便主动举着牌子上街。张毓法在谈到员工的变化时说：“原来店员下班后打牌、吹牛，现在回去后上网，查药品知识、经营方法，主动去学习了。员工思想发生了很大变化。”

据张毓法介绍，他们店原来月销售额是85万～90万元，经PTO改造后达到了170万～180万元。而像南通、江阴、常州、无锡等地样板店开业时也都是人山人海。“开业时人多，不能说明问题，开业以后业绩长期提高才是目的。如果一家门店的成功可能是点子高，但六七家都成功，销售额提升100%甚至200%，那就能说明问题了。”李兴乾说。

通过向企业输入先进的经营管理方法，提高企业的竞争力，显示出PTO的核心价值。而PTO的股东成员也大都对PTO的前景表示乐观。

九大发起单位之一的甘肃众友医药连锁有限公司的总经理贾冬梅谈到PTO时说，药房通过集体采购的形式将采购渠道都压缩到PTO这个平台上，产品出了什么问题一样可以汇总到PTO这里，PTO再帮助他们跟厂家衔接或者他们直接跟厂家衔接，工作效率一样可以提高，“在药店不可能跟所有的上游企业建立直接供货关系的前提下，PTO就是从终端一步到上游的云梯。”

PTO股东会员，湖南民生堂集团有限公司的董事长唐清伟认为，在规模化集中采购中获利的不仅有药店终端，还有上游药品生产企业，他们可以降低营销成本，使让利消费者的可能性加大。这样就能形成整个供应链的良性循环，“加入自愿连锁组织后，我们每年的销售额能得到20%～30%的增长。这就是硬道理！”他表示，在平价药店的对决中，PTO前途一片光明。”PTO另一股东成员武汉隆泰大药房董事长俞达也表示，“有了PTO这个平台，隆泰的发展将步入快车道。而且随着平台的扩大，规模效应会越来越明显。”

今年将在武汉建物流中心

据了解，2006年PTO会员企业数由上一年的45家增加到66家，而新增加的这些会员主要是通过会议、媒体报道发展的，PTO并没有主动上门。对此李兴乾解释到，PTO成立才不到两年的时间，所以不敢发展太快，因为基础打不牢，风险很大。PTO总经理王春雷也一再强调，他们目前发展会员的一个大原则是：宁愿慢一些，但必须精。

在谈到2006年的成绩时，李兴乾介绍，PTO去年主要向山东、河南、山西等省输出管理，三省的销售额提升都在100%以上，“像河南的宝芝堂、平顶山普生等7家大的连锁药店都成了会员，我们还把他们的老总、经理集中在郑州作了门店经营方面的实战培训。”

加快物流配送，提高周转速度也是PTO一直在做的工作。据介绍，除原有的物流中心外，PTO下一步可能会在武汉建一个物流中心，具体建立时间根据情况而定，可能在上半年或七八月，武汉物流中心建成后，PTO将能解决90%会员单位的配送问题。

李兴乾告诉记者，现在PTO有5000多家单店，66个会员单位，真正的潜力还没有挖掘出来，因为2006年他们主要是打基础。至于2007年具体的发展思路，李兴乾表示现在还不便透露，不过他表示今年PTO的发展步伐肯定会大大加快，“我们会继续领路，给会员带来新的东西，我们希望会员单位永远跟着PTO发展，美国自愿组织做得很好，我相信PTO在国内也应该做得好。”