“2000家”，目前中国连锁管理的阀值

这个数量级是国内连锁企业的发展历史、综合管理能力和环境因素所限定的。超过这个数量级，就意味着超越了中国本土零售管理团队的管理经验和能力。

再以行业内外连锁企业的发展作为标杆来进行系统的观察。连锁业的经验表明，以直营店为主的扩张方式，在门店数量超过 500 家时，管理的难度显著提高，这表明进入了第一波的扩张瓶颈期；门店数量超过 1000 家时，管理难度再次显著提高，随即进入第二波瓶颈期；而门店数量超过2000家时，对于中国的零售连锁企业来说是一个经验性的挑战。以并购的方式进行扩张的连锁企业，管理难度带有很大的跳跃性，但基本上也符合上述规律。

从国内处于相同条件的非医药连锁企业的情况来看，2007年，中国连锁前五强中的连锁企业，如国美电器1020家，华联2108家，联华3774家，苏果1758家，这些行业竞争比较充分的零售连锁企业已经发展多年，其总门店数实际上是包括直营和加盟以及并购企业在内，其实际独立运营的连锁企业门店数也就2000家上下。因此，笔者认为，国内零售连锁企业的直营门店规模达到2000家左右时基本上就算是一个阀值了。也可以认为这个数量级是国内连锁企业的发展历史、综合管理能力和环境因素所限定的。超过这个数量级，就意味着超越了中国本土零售管理团队的管理经验和能力。

从国外连锁药店的发展来看，日本的松本清在1987年开始确立药妆店模式，2000年的门店规模是500家左右，之后以每年50家左右的速度发展，目前门店数达到了810家（截至2008年1月）。而同在日本的杉药局，在1993年到2000年，才从10家店发展到100家店，之后也以每年50家店的速度稳步发展，其物流中心、信息系统、培训学校的发展保持了与直营店拓展同步，目前，直营门店数达到了426家（截至2007年12月17日）。

美国的Walgreens门店规模于1984年达到1000家，从100家门店发展到1000家门店，该连锁企业花了58年时间；1994年门店规模达到2000家，用10年时间增加了1000家；2000年门店规模达到3000家，用6年时间增加了1000家；2003年达到4000家，而2005年达到近5000家。根据其2007年年报显示，目前门店总数达到了5997家，2007财年新开店数量为536家。

扩张原则：确保门店盈利

与7-Eleven的门店数量发展同步的，是其著名的5次信息系统改革，而且其商品革新、服务革新、物流革新等也都在同步进行。

作为零售连锁业的翘楚，日本7-Eleven已经发展到12000家门店，庞大的连锁规模可在全球称冠，其发展节奏和特点也值得我们借鉴。7-Eleven在上个世纪80年代大概是以每年增加300家店的速度发展，90年代每年增加400家店，到2000年后，基本上每年都要增加500家店。其开店的首要原则就是确保门店能盈利，在加盟合同中约定了加盟店的保底利润。倘若门店不能达到预定销售额，7-Eleven总部会补贴加盟店主。与7-Eleven的门店数量发展同步的，是其著名的5次信息系统改革，而且其商品革新、服务革新、物流革新等也都在同步进行。其实，该连锁的前社长铃木敏文并不一味追求门店数量，而是非常强调开店质量，对于变化的市场环境可以说是如履薄冰、战战兢兢。其继任社长在某次公开场合豪情万丈地宣布要达到2万家店，铃木敏文会后立刻严肃提出：市场环境变幻无常，怎么可以随口就宣布要达到2万家店的目标呢？

从国际水平来看，最优秀的零售连锁企业如Walgreens和7-Eleven，目前每年新开店500家，这是在比较成熟的市场环境(包括具有配套的物流、信息、人才环境)和最优秀的管理体系下所达到的水准。那么，国内的市场环境和企业的管理体系是否更好、更高呢？笔者认为，我们完全可以有具有中国特色的“中国速度”，但基本的发展规律还是要尊重。连锁的相关技术可以购买和拷贝，但人才培养和经验积累是需要一定时间的，品牌的塑造和消费者的信任更非一朝一夕之功。如果只是“连而不锁，大而不强”，那么当某一市场风险、资金风险或者政策风险悄然到来时，表面强大的连锁企业就会轰然倒地。从某种程度上来说，中国连锁药店快速扩张的惊险程度不亚于电影《生死时速》。笔者衷心期望“驾驭者”用望远镜开快车的同时，记得能用显微镜看看车子的软硬件是否能适应300公里的时速。

在连锁药店的扩张上，我们完全可以有中国特色的“中国速度”，但基本的发展规律还得尊重。连锁的相关技术可以购买和拷贝，但人才培养和经验积累是需要一定时间的，品牌的塑造和消费者的信任更非一朝一夕之功。如果只是“连而不锁，大而不强”，那么当某一风险悄然到来时，表面强大的连锁企业就会轰然倒地。

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