流动的店长

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流动的店长

作者：韦少雯文章来源：中国药店点击数：更新时间：2006-4-29

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  连锁药店就好比是一支船队，连锁总部是那居中指挥的旗舰，各连锁门店则是围绕在它身边的一艘艘小船，而每个店长就是驾驭这一只只小船的船长，面对诡谲多变的市场，他在指挥船只的过程中既要遵从旗舰的指令前进，同时又要在职权范围内行使决策权，以适时地调整航线避开险滩、暗礁，最终朝向正确的路线，其重要性勿庸赘言。

       每个连锁药店都在殚精竭虑思索要采用怎样的管理方式，才可以使每一名店长既不折不扣地执行连锁总部的指示，又能充分发挥他的灵活性、主动性。湖南怀仁大药房的做法便颇有其独到之处。

    “每半年，有的是每个季度，我们门店的店长就要轮换一次，重新进行竞聘，其间有上有下，每个员工，只要有能力并且用心去做，他就有可能做店长。”怀仁的副总唐志林如是说。

        在唐看来，店长不搞终身制而是采用经常轮换的方式，可极大地激发员工的积极性，它对店长形成一种压力，其他员工则因看到超越的可能从而有了前进的动力。

        怀仁对店长的考核制定了四项指标：利润、销售、大客户管理、员工心目中的印象。利润指标和销售指标，这是连锁药店最主要、最关键的考核指标。通过对这两个指标的考核，使店长懂得去进行成本核算，关心门店的费用支出，减少不必要的耗费。

        大客户管理是一个较为新鲜的做法。怀仁把每年消费5000元以上的顾客称为大客户，他们是药店的重点服务对象。店长在任期内发展了多少大客户，对这些大客户是否进行了回访，开展了哪些活动，这些内容都列入店长考核的范围。“这部分顾客很关键，是来药店消费的大头，对药店的销售、利润贡献不菲，在怀仁，有为数不少这样的顾客，其中大部分是需要长期服药的老年慢性病患者，但也有不少中年女性，主要以购买保健品为主。”唐志林介绍说。

        店长考核的最后一项是考察店长在员工心目中的印象，连锁总部列出的有关细项有22项，分别由店长自己和所属门店的员工进行打分，其中员工打分的项目占到60%以上。这个分的考核，既能看出店长是否受到员工的拥戴，又可观察连锁总部相关规定在门店的执行情况。

        根据以上指标，怀仁每个月都要对店长进行一次综合考评，而店长则需要每个月回总部述职一次。每当怀仁开展店长轮换之时，原来的店长均要上演讲台，面对总部的领导和公司的员工阐述其所属门店的工作开展情况以及他本人的工作表现。因此，做怀仁的店长，压力是相当大的。

        不过，怀仁的员工待遇相当优厚，普通员工的月收入可达到1000多元，店长每月更可拿到2000-3000元的高薪（门店完成当月利润指标，店长除了获得相应奖金，还可享受到高达50%的超额部分利润分成），高出当地同行及其他行业平均水平一大截，同时企业也为员工的成长提供了良好的发展空间，故怀仁员工的忠诚度很高，在内部形成了一种积极向上、互相竞争的企业氛围。

        但由于各个门店所处的具体情况不同，特别是对新开门店，其利润指标与销售指标要如何确定，这对连锁公司来说是一个难题，处理不好会影响到店长的积极性与稳定性。

        怀仁现有连锁门店96家，其中直营门店28家，主要分布在湖南怀化市城区及周边，其余的为加盟店，以怀化为中心向外辐射，主要分布在湖南、江西、贵州三省的地县级以下城市。按照怀仁的加盟发展规划，今年要发展新加盟店100家，每月销售额在10万元以上的加盟店直接由怀仁派驻店长进行管理，这就需要相当多的门店管理人才。为此，怀仁计划在近期开办自己的培训学校以培养药店所需的各种人才，目前相关的准备工作正在进行中。

        全面的考核制度＋高薪激励＋培训，怀仁已形成了一套完整的门店管理人才培养、选拔机制。

        永珞点评 >>>>

       独到还须适度

      “铁打的营盘流水的兵”形成了今天国泰民安的重要基础。用到怀仁连锁上应该是“发展的门店、流动的店长”，一种全新的店长使用和考核方法，的确有其独到之处。

       说其独到，可以从以下几点来剖析：

        其一，分摊了管理者的经营压力。如果说连锁企业的老总经营一个企业需要挑100斤的担子，那么，通过店长的流动考核办法，巧妙而有效地将这100斤压力实现了由众多店长来分挑的结果；

        其二，对人潜能的充分挖掘。店长能上能下，店员每个人都有机会做店长，在连锁企业中，店长的位置只有那么多，要想得到这样的位置，必须付出得更多，做得更好，不然的话，店长的位置就是别人的啦；

        其三，配套适合企业自身情况的考核办法。在众人前亮相汇报自己的月度工作，定性定量的指标考核全面反映工作的具体情况，指标设计中让员工有更多的话语权，店长自我打分让自己能够更加客观地评价自己的工作。这些方法无形中在企业内部形成了一种全员对工作关心、关注甚至会出现挑剔的现象，这样的考核办法，无疑会在企业内部形成一种积极向上的工作氛围；

        其四，用大棒，更善用胡萝卜。店长做得不好就下，店长做得好就奖励，做的多奖得多。企业得大头，店长也能够得到更多的利益，正所谓重赏之下必有勇夫。当然，提出重赏需要魄力，要做勇夫需要智慧。

        不过，对于店长的流动时间还是有值得探讨的地方，怀仁连锁的流动店长管理，最短的在一个季度就要流动，就会出现一些问题，一是对于现有店长普遍的能力和水平，是否在一个季度内就可以得到准确而客观的评价？毕竟店长和店员在工作内容、管理能力和自身素质上的要求是完全不同的。二是外部环境的变化，譬如门前道路的整修，附近竞争店，特别是大型平价卖场的新开等，这些因素会导致门店短期内指标的变化和门店工作重点的调整，当这些不可抗力出现，如何来评价店长的工作效果？三是一年内门店的销售有淡旺季的区别，这种销售的波动是市场中的正常情况，企业是否在考核中考虑了这些因素？另外，由于连锁门店地域分布的特点，特别是县以下区域的药店，在当地会出现无法选择出更称职的店长这种情况，如果外派店长，企业会面临成本增加和店长个人生活安排等问题，面对这样一种状况，企业应该有相应的解决办法。

        连锁经营的成功，实施对门店的有效管理占有相当的权重。门店管理的成功，更多地取决于店长的工作效果。如何更加有效地管理店长，各个连锁都有一套思路和办法。怀仁的经验不失为一种有效的方法，至少怀仁连锁的实践说明了这一点。当然，其他连锁能否也这样去做，那就需要根据本地和本企业的具体情况进行分析和思考。

        詹永珞简介
        行业资深人士。
       1990年毕业于南京大学经济管理专业，高级经济师，主管药师，二十多年来担任过多家大中型医药流通企业的高层管理职务，现专业从事医药流通行业的咨询和培训工作。
       电子邮箱：zhanyluo@126.com

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