那么如何运营连锁药店呢？笔者有5个想法供管理者参考——

一、经营好单个药店

药店数量的多与寡并不代表经营质量的高与低。举个例子：天天好和桐君阁。根据2005年中国药品零售连锁企业调查报告的统计，2005年，天天好门店数有30多家，总销售额排名第12位，但其利润总额排名当年第1位。而桐君阁门店数达4535家（2005年门店数排名第1位），销售总额10个亿（排名第8位）。分析一下，我们可以看到，桐君阁平均单店日销售额只有550元，如果按15%的毛利计算，日毛利仅为82.5元，这点钱连运营费用都不够，更别谈什么利润了。没有利润，规模是没有多大意义的。

单店的运营质量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。无论怎么经营，持续不断的人流量是提高单店运营质量的核心。持续不断的人流量怎么获得？会员卡、特价品、社区小报，主题活动、礼品赠券、一对一服务、联谊会等等，不一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手。怎么将这些手段用到极致，需要药店的从业人员去探索和实践。笔者有一个新思路——“先予而后得”。过去都是“先得而后予”，不管特价促销、定量赠品、回收药等都是这样；当然也有例外，比如微笑服务、免费诊疗就属于“先予而后得”。“先予而后得”与会员卡的精细运营是相得益彰的，而我们现在对会员卡的运营却极为粗略。

单店运营上去了，会有什么结果？比如桐君阁，如果单店日营业额上升到1000元，那么单店毛利可以增长80元，而其年总销售额就可以达到20个亿，年毛利就可以增长2倍。此外，如果桐君阁的门店总量只有2200家，而单店日营业额可以达到2000元的话，那么其年销售额仍然可以达到20亿元，而毛利却可以增长4倍。

运营好单个药店，是最精细化的运营策略。单店的运营说简单也简单，说复杂也复杂。简单的是“笑迎四方客”、“买一份，卖一份”，复杂的是“客常上门来，笑拎药品回”。

二、单店部分权力下放

连锁药店中，有大店、有小店，也有平价药店、药妆店、药品超市、药品商场各种业态，但业绩始终是第一位的。

但请注意企业运营中的一个管理天条——本地化。本地化意味着运营标准的部分丧失，但本地化并不是对运营标准的放弃，而是更好地提升业绩。对连锁药店来说，本地化就是本社区化或者本区域化。不同的社区或区域必然有不同的市场环境，有不同的消费形态，有不同的价值取向，所以需要有比较灵活的市场开发手段。

这里的本地化应该仅限于对业绩的提升，其他方面仍然要遵照运营标准。所以单店权力下放的比率应该是20%～30%，而且仅限于市场开发部分。有人会问，对一些大店是不是应该下放更多的权力，笔者的答案是“否”。太多的企业因为在权力下放上过于慷慨，以致于诸侯林立，亲信遍布，运营效率下降，甚至好的业绩单位最后变成亏损单位。

此外，单店部分权力下放应有更深的管理思路。连锁药店业绩要上去，靠的自然是优秀的店长群体。优秀的店长自然是恪尽职守、严遵标准、知人善用、思维灵活、有自己的经营理念。下放部分权力能够调动店长们的工作热情，用自己理解的方式、用符合单店运营的方法去提升业绩。（未完待续）

（作者系循环营销创始人、医药营销专家）