对于单店来说，只要运营质量上去了，收入和利润也就有了。而连锁药店的运营要复杂得多，因为它是几十、几百，甚至几千家药店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率与成本是紧密相关的，效率高则成本低，反之亦然。连锁药店如果有规模没效益，那么几乎可以判断，这个连锁药店企业效率低下或者成本高昂。

运营效率体现在以下几个方面：货品流转周期、资金流转周期、经营成本、资源收益和头脑效率等。

货品流转周期是指药品从进仓库到售出的时间长度。货品流转周期越短，经营效率越高，反之亦然。但连锁药店经营的药品有几千种甚至几万种，能够实时监控每一货品的实时位置确实是件难事，但是任何货品流转周期变长，也就意味着资金占用周期的延长，所以控制货品流转周期是企业经营之本。虽然现在连锁药店的运营中已经引入了ERP（企业资源计划系统）或CRM（客户关系管理）软件，但大多数只是摆设而已，有些甚至拖累了运营效率，为什么会出现这种情况？是企业的文化、执行力出了问题。缩短货品流转周期本身是件非常琐碎、非常刻板的工作，如果不从细节去做、不改变态度去做，再先进的管理工具也是白做工。

资金流转周期跟库存、应付帐款、应收帐款等指标是相互依存的。资金流转周期与货品流转周期成正相关。另外，提高资金流转周期的法宝就是延长付款周期，现今中国的零售业大多这样做。不过笔者要提醒的是，延长付款只是外部技巧而已，内部挖潜才是真正的策略。有这样一个事实是明显存在的：在现今30～60天付款周期已经成为行规的时候，不是还有那么多连锁药店企业仍然亏损或者微利吗？

节俭是任何企业和个人的美德，现今大多数药品零售企业都注意到了这一点。但笔者要说的是：更重要的应是成本与品质比。节省成本应该是降低企业内部成本，而不是去克扣消费者权益，或者减少必要的市场运营费用。成本与品质比决定了企业能否做到“当前能生存，中期能发展”，而不是走两个极端（能生存或中期发展）。

资源收益是个书面语，实际上就是利用连锁药店这个平台获得主业之外的收益，比如条码费、进店费、管理费、赞助费、展示费、陈列费等等。现在很多药店主业的利润竟然没有资源收益多，这是件很奇怪的事！说到这一点，笔者想提醒所有连锁药店的管理者们：要注意推荐费。近几年，药店终端流行“第一推荐”或“第二推荐”，不管什么推荐，都要给15%～35%的终端挂金。笔者对前面提到的那些费用颇有意见，但对于终端挂金，笔者认为，连锁药店的经营者们要好好考虑如何运转谋划。

头脑效率是经营高下的关键。打个简单的比方，同一个药店给两个人分别经营，经营的结果必然有优劣之分，这就是头脑的力量。古代的生意经有“买一份，卖一份”、“趸买零售”之说，可真正能做到的有几个呢？头脑效率如果用数字来衡量的话，就是企业对市场变化的应变速度。比如竞争店降价了，那么头脑效率就是多长时间内决定降价还是不降价，降的话要怎么降，不降又要怎么应对等等。头脑效率决定了企业的经营业绩，反应速度越快，越能掌握市场先机。头脑效率并不是单纯的信息处理能力，而是遵循企业经营理念的快速有效的决策能力。头脑效率是团队的，不是个人的。仅有个人头脑效率，只能成功一时。

四、找到运营模式

药品营销中，笔者总是把“模式”放在首位。“模式”就是动销的系统运作集合。药品零售也是一样，如果没有可行的“模式”却来跑马圈地，结果就是钱扔出去了却听不到响声。“模式”是系统的，而不是单个战术。比如，有的运营者把低价看成了制胜的法宝，可是低价人人都会，你1分钟之前可以卖1块，1分钟之后别人就可能卖8毛，你还要再低吗？所以低价不好“玩”，因为没有任何壁垒。真正的低价是由系统管理支撑的，举个远在天边近在眼前的例子：沃尔玛。试问一下，中国的药品零售商中最高明者能及得上沃尔玛的几成？

笔者第一个观点“经营好单个药店”中提到会员卡运营，实际上会员卡运营就是运营模式。运营模式实质就是卖货模式，卖货可不是卖一件货，而是持续卖货。数据库模式、一对一模式、会员卡模式、低价模式、特专模式、顾客体验模式等等，连锁药店企业都可以去学习应用。

能称为模式必须具备几个特点：快速可复制，攻无不克、无坚不摧，可持续成长，核心在短时期无法被模仿。好的模式可以快速催长新的巨型企业。

五、推行运营标准

笔者在《药店经营不妨借鉴专柜营销》一文中，曾经谈到“细节管理”。细节管理实质上就是运营标准。

笔者终究不是连锁药店的运营者。俗语说：授人以鱼，不如授人以渔。笔者只能在思维层面给零售药店业者进言，毕竟运营思维决定了企业的命运。

无论怎么管，都是要利润。无论怎么理，都是要效益。愿中国的连锁药店一路走好！

（作者系循环营销创始人、医药营销专家）