这种控制的向性是惯性所为，一般都是由单体店发展到拥有几个店的省级公司，然后通过跨省连锁形式形成多个省公司或分公司，继而组建成集团公司。在这个不断升级的发展过程中，建立上一级机构的出发点均是为了对不断增多的下层组织加以有效的控制。

不难发现，虽然国内连锁企业选择以控制为管理重点，但目前企业很难对旗下的省公司或分公司、门店进行统一流程、合理授权的管理，致使控制型管理“失效”。这种“失效”不是指其以控制作为管理目标的失效，而是指以促进营销作为管理考量标准的相对失效，而营销才是零售企业真正立足市场的关键所在。

按照常理，在这种集团化的过程中，集团管理的重点应该是战略管理、计划与考核管理、文化管理、资源管理、人才管理、资金资本管理与流程标准化管理等，而且所有流程的设计与标准化均应以一线营销为基点，以营销为中心顺向上延来设计。但国内大多数连锁企业由于对管理重点的选择出现了偏差，在其需要的“大管理”上缺乏能力，而流程管理因为控制的需要，又是以总部为基点，反向下延来设计的，由集团公司到省公司或分公司到门店的三级体系，由决策层到业务主管层到执行层，由于控制型意识的根深蒂固，层层削弱经营工作的主动性，进而削弱其市场的适应性与一线营销的主动性。

连锁企业向以营销为中心的集中性管理转型势在必行。以营销为中心进行集中型管理设计，可以确保门店根据消费者的变化与需求、市场竞争的差异化与需求，锁定自己的目标人群，确定自己的业态，形成自己的特色营销。以营销的有效实施作为衡量标准进行新流程设计，将促成省公司、总部不断加大对一线营销的支持，使得门店营销能力在延伸中正向递加，而不是递减。以营销为目的的组织架构设计，也就是以业务流为主线来设计，将保证组织在营运线上形成合力，而不是相互牵扯。以营销为中心设计的管理功能新组合，将促进管理效能发挥的综合性与协同性，同时也能互相制约与影响，从而保证各种管理效能在业务线上形成合力，带动营销。

（作者系老百姓大药房全国管理机构总裁助理兼品牌推广部部长）