“成之无守，大而存方”这句并不容易为大多数人理解的古语被解读为：事业成功源于锐意进取改革创新，事业壮大更要科学管理依法经营。这也许是当下成大方圆的最好写照。

3月28日，辽宁成大方圆在沈阳辽宁大厦以药品零售企业罕有的规模和气派，操办了一场盛大的“成大方圆全国拓展战略暨2007年全国供应商大会”。由于人数众多，来自于全国各地1000多家企业的1500多位供应商甚至不得不被分置于主、分会场。他们所为何来？

“辽宁成大对于成大方圆的目标和发展方向已重新定位，就是把成大方圆打造成为全国性的最具影响力的大型医药连锁企业之一。2011年之前，将采取收购、兼并以及自建直营店等方式拓展全国业务。”辽宁成大股份公司总裁葛郁沉静的叙述却不啻为嘹亮的动员令——成立6年的成大方圆开始了从区域性企业向全国性企业的蜕变。

是时候了

创建于2000年的辽宁成大方圆，2001年即以7.5亿元的销售额蹿升至中国连锁药店排行榜的首位，令业界大为瞠目。接下来的五年，一直稳居于中国连锁药店行业的前三甲之列。

与湖南老百姓、海王星辰比肩的成大方圆是前三甲中唯一一个规模、效益全国领先的区域性企业。在其提供给《中国药店》的2006年数据中：销售额16.7亿元，门店数571家，分布于辽宁14个地市。虽然在吉林、内蒙古也有几十家门店，但成大方圆无疑是目标专注、深耕细作于一地市场而大获成功的范例。

这一切，将在“3.28会议”之后发生改变。

“预计在2008年初创建华北总部，2009年初创建华东总部，2011年将在沿海12个省市开设门店1500家，销售额翻两番。”成大方圆新任总经理袁龙江说。

袁龙江是辽宁成大为成大方圆的全国拓展和“最具影响力”目标千挑万选的新的领军者。

28岁的副教授、几乎是全国最年轻的大学系主任、家世界执行副总裁、欧倍德亚太区副总裁、专业连锁超市董事总经理、上海香港上市公司总经理，这样的背景在药品零售行业职业经理人里颇为显赫。

医药有望分家的医改大背景，依然低水平、小规模的行业格局，使成大方圆的决策层坚信时下正是他们推进全国战略最好或许也是最后的时机。

而经过多年发展形成的相对领先的经营模式和定位，长期的诚信、规范经营在政府、消费者和供应商心目中积淀的公信力，高强度实践和培训锻造的经营管理梯队和专业店员队伍，则是成大方圆能够在不同水土的异地落地生根、开花结果的保证。

3月28日与供应商大会同时进行的还有成大方圆物流中心的开业剪彩仪式。这个位于沈阳市浑南新区的物流中心据称是中国最大的医药零售物流中心，占地面积6万余平方米，仓储面积24000余平方米，一期工程投资7000余万元，据介绍可支持年30－40亿的业务容量。这将是成大方圆全国战略的强大引擎。

背靠辽宁成大这样的上市公司，再加上2007年辽宁成大作为第一大股东的广发证券即将上市，资金，显然不会成为成大方圆全国拓展的掣肘。在“资本为王”的时代，兼并、收购都将在“合适的时机”发生，但“兼并一定要在自营店形成一定的规模之后。”袁龙江说。

曾经创造出连锁药店行业“农村包围城市”经典案例的成大方圆，在下一步的全国拓展战略中，则将目标锁定于中心大城市，倾向于中高端的消费者，“在中心大城市要拥有网络的数量和质量，要成为绝对的领导者，而不是相对的。”

也许，只有这样，才称得上“有影响力”吧！

采购体系品类化

不过，眼前令千余名供应商牵肠挂肚、忐忑不安的还不是成大方圆走向全国的远景蓝图，而是其采购体系的大调整。

首先按产品不同的功能主治大类分为五个采购部，五个采购部内部，又按不同的品类细分，设置若干个采购经理。

采购一部至采购五部分别实行首席采购负责制。首席采购本身是某一重要品类的采购经理，同时也要管理部门之下其他采购人员的商业洽谈结果，拥有部门内所有产品的最后签字权和审批权。首席采购是中央控制者的角色，同时，不同品类间的联合促销和市场推广也需要首席采购去协调。

与这个企业以前的采购按厂家管理、门店按产品功能主治经营的做法相比，新的采购体系显然是基 于品类管理的思想。

“按品类管理，使这个品类在我的商场中具有一个完整的商品结构——从供应商、配送商到零售商，更加倾向于对终端需求的细致覆盖，让各品类药品产生更有市场价值的贡献。”

对此，品类管理专家郑越认为，这是行业内先进的做法。首先，按细分品类设置采购经理，使之专注于某一领域，各司其职，有利于把品类做深做透；其次，采购的分工更加精细，彼此之间互相支持、监督，有效避免了贪污、不作为的行为；第三、有利于培训采购队伍，快速复制团队。“这是中央集中采购的管理方式，更有利于与大的供应商的合作。”

这与袁龙江“会与越来越少的供应商做得越来越大”的说法不谋而合。如果说“全国拓展”是愿景和战略，那么关涉采购体系的调整则是与之相配套的理念和概念。

“企业有什么样的发展目标和战略，就有什么样的理念和概念、体制和机制。”袁龙江一再强调。这一思想也指导了他对成大方圆管理架构的强力改变。

“后台”改造

如今的成大方圆管理总部被划分为四大本部：管理本部、财务本部、营销本部和营运本部。其中庞大的营销本部则涵盖了采购部、市场推广部、批发业务以及物流公司，是以商品采购、供应商管理为基础的一个职能部门。

整个组织架构是条线式的矩阵式管理。总经理－地区经理－门店经理这一直接经营层负责包括采购、配送和财务在内的整体控制。各职能部门则是以业务线条为交叉的职能管理。

本部各职能部门具有“战略规划、组织机构、程序和标准、支持和服务、监督以及资源共享”这六大功能，而整个管理架构的改变，贯彻始终的是“总部是后台，门店是前台，后台要绝对支持前台”的思想。

“企业有两个，也只有两个基本职能，那就是营销和创新，营销和创新产生结果，其他都是成本。”袁龙江显然很推崇这样的说法，并将之像座右铭一样挂在了办公室的墙上。

自言一直对采购和商品结构有浓厚兴趣的袁龙江亲自兼任了营销本部的本部长，他说成大方圆之后的重大动作是加大营销的力度。“人的一生只吃几十种药品，但卖场里有上万种药品等着去满足大家，却不为消费者所知，制造商和零售商要研究怎样在整合资源的过程中满足需求，获取利益。”

他向供应商们呼吁，制造商专心制造商品，而市场营销应交由零售商来完成。

在袁龙江的办公室里挂着的另外一幅励志口号是辽宁成大的企业精神：“成功惟志，大业惟勤；成之无守，大而存方。”他说对成大企业文化的认同是他选择这个企业的重要原因之一。

“成之无守，大而存方”这句并不容易为大多数人理解的古语被解读为：事业成功源于锐意进取改革创新，事业壮大更要科学管理依法经营 。

这也许是当下成大方圆的最好写照。