连锁药店的管理滞后是业内人所共知的事情，当大家都把精力放在与上游争利润、搞自有品牌、低价恶性竞争的时候，几乎没有人想到连锁药店的管理也可以出效益。因为，很少有人真正把连锁药店当作一个企业来管理，但其实药店管理出效益的潜力更大。即使有了高毛利率的产品，如果管理不力，同样也可能没有效益。在广州话里，将零售店称作小铺头就是对这种情况的形象比喻。

管理咨询是早已被医药生产企业接受的观念，医药经营企业近年来也有所接触，但对连锁药店企业来说，管理咨询和管理输入还是新生事物。贵州一树连锁药店移植海尔的管理模式，成就了一个西部偏远地区的强势连锁药店企业，那么，连锁药店应该如何接受管理咨询和管理输入呢？笔者有以下几点看法——

一、先做SWOT分析

企业要对自己的门店状况、赢利能力、产品结构、运营机制、总部以及门店的管理、最近的经营状况、人力资源状况、店长管理能力、总部人员素质和能力、当地宏观输出环境、竞争状况、自己的核心优势、最大的弱势等进行深入细致地分析和研究，然后确定需求。企业在进行SWOT分析后，就基本上可以明确自己所处的地位，需要什么？能做什么，不能做什么等。SWOT分析中的S（Strength）代表优势，W（Weakness）代表劣势，O（Opportunities）代表机会，T（Threats）代表威胁，企业可以按照下表进行分析。

二、确定自己的需求

不知道自己到底要什么就盲目请咨询公司来做管理咨询的大有人在。而实际上应该先弄清楚自己得了什么病，然后再决定请什么大夫，吃什么药。当然，你也可以请一个专业“大夫”先帮自己看病，即企业应该如何定位和确定发展战略，然后才是对症下药，确定该怎么做，做什么的问题。千万不要病急乱投医，假如企业存在的问题是运营机制和体制问题，而不是技术问题，就应该先改制，否则接受管理咨询、引入先进的管理手段也于事无补，做到一定的时候必然就会推不下去。因为任何管理变革都会涉及运营体制问题，从而触及一些管理人员的利益，如果体制不改变，在个人利益面前，绝大多数人都会本能地选择反抗与拒绝。

因此，连锁药店企业弄清自己需要什么是最重要的，也是第一位的。对于自身无法解决的问题，就可以请管理咨询顾问公司来帮助解决。

三、确定选哪个管理咨询公司

在找到问题之后，连锁药店企业就要广泛收集业内信息，看看哪些人、哪些专家、哪些公司在做有关连锁药店管理咨询与培训的工作，做得怎么样？专家有无自己独到的观点、看法与实战操作经验等。另外，连锁药店企业应该明确告诉咨询公司，你想要什么？看看他们是否能提供你想要的东西。

四、如何接受管理咨询

１．组建管理咨询负责小组，最好是最高领导人任组长，高度重视这一工作。不能只是老总看着下面的人做、看他们做得好不好。

２．培训宣导要到位。在私下和公开场合里都要不断反复地讲解宣传，让每个人都知道管理输入的意义和可能产生的变化。管理层要事先做好“刺头”的教育安抚工作和抓好典型的工作，树起一个典型让大家模仿学习。榜样的力量是无穷的，尤其是身边的典型更有示范作用。上下一起动才是项目能否成功的关键。

３．对接人员的责权利要清晰。每个人对自己负责跟进什么样的管理变革咨询导入，有多大权利调动多少资源，都应该做到心中有数，不能出现到需要时却无人配合的情况。

４．设立项目奖励基金，对项目实施进行奖罚考核。

５．制定完成管理咨询和导入的倒计时间表，并纳入绩效考核机制。

６．制定一周一回顾制度，确保项目进程，同时对咨询公司的项目完成情况及质量也要有一个明确的考核标准。

７．管理变革的力度开始时不要太大。一开始速度太快、力度太大的话，大家会觉得变化太大而不适应。企业的变革不能遭到半数人的反对，一般来说，1/3人员支持、1/3中立、1/3反对时才可以进行变革。

（作者系金活医药集团有限公司市场总监）