新的游戏规则

“当连锁药店门店数和经营规模到达一定程度后，做自有品牌产品或者做OEM产品是其必然选择，这是一个趋势，问题的关键是怎么做自有品牌，怎么做OEM。”致力于OTC营销研究、曾在国内多家知名医药企业担任过高层管理职务的李从选认为，终端势力的扩大，必然导致其与厂家争夺话语权，大终端变得更加强势是流通发展过程中必然的现象。

随着连锁药店的销售规模和市场集中度的提高，连锁药店具有了以OEM方式做药品的能力，而药品平价风潮导致的盈利水平低迷，也促使连锁药店更为迫切地找到一种能够提升盈利水平的模式。另外，由于国内药品生产能力过剩、同质化严重，一些拥有GMP认证的中小制药企业也欢迎大型连锁零售企业对其下单，以OEM方式合作生产药品。

于是，在家电业中出现过的一幕在医药行业又开始重演。原本泾渭分明的厂商上下游关系逐渐被瓦解，取而代之的是两者关系的游离和互相切入，两者都需要重新划定自己的疆域和版图。

但并不是所有的药厂都愿意把制定游戏规则的权力下放。对于那些知名制药企业来说，它们不太愿意接受OEM合作方式，因为一旦给药店贴牌生产药品，就意味着其产品只能卖给指定的药店。在这种情况下，一个药品零售连锁企业，即使是海王星辰这样的“巨无霸”，是否能保证药厂赚取合理的盈利呢?

针对知名制药企业的顾虑，海王星辰的做法恰恰是针锋相对。“它一般是采取横向对比分析，对一线代理品牌的前三名进行替代性的OEM，正面拦截。”冯建军说。

“海王星辰最大的优势在于对不同的终端资源进行市场化运作上。什么是不同的终端资源呢?海王星辰不像那些小药店，制药企业要促销、要张贴广告等等，都要交费。海王星辰的做法，是将自己所有的终端资源进行开发，统一招标，A级商圈和B级商圈两者的招标底价和最后成交价是不一样的。”冯建军说，“刚开始的时候，海王星辰可能还单纯地靠卖药赚取一点差价，可是后来店铺多了，网络铺开了，逐渐就将有形和无形的资源分开了。这就是海王星辰很厉害的地方，它不仅卖有形的店铺资源、药品，还卖文化、卖管理。为什么那么多药房、药厂不同别人合作，而非要和海王星辰合作，无非是看中了海王星辰的管理。所以，海王星辰的品牌效应有很大一部分是对于厂家而言的。”

虽然有店面资源优势，有终端资源的市场化运作?验，但是大规模提高OEM药品的比例，直接与知名制药企业“抢食”，显然不太受人待见。李从选批评说，海王星辰的OEM有三点不足：一是完全以自己的利润为导向，较少考虑厂家和消费者的利益;二是对所有著名品牌进行拦截，只做著名品牌的替代品;三是没有按照品类管理的角度做工作。

市场前景尚不明朗

连锁药店一向以平价形象示人，惯用的招术是用低价的品牌药来带动高利润率的非品牌药的销售，消费者对品牌药的忠诚度相当高，而要接受药房自有品牌的药品还需要相当长的一段时间。海王星辰在迅速提高自有品牌药品的比例后，销售额下滑的?因就在于此。

自有品牌的过度开发还使药品零售连锁企业面临现金流问题。这对于处在快速扩张期的海王星辰来说是个不小的压力，与资本市场的嫁接虽然在一定程度上缓解了压力，但问题并没有完全解决。

与此相伴相生的，是海王星辰还要面对扩张后管理上的压力，因为管理700家店与管理1800家店完全是两个概念。“扩张加速本身不存在对与错，关键是你能否输出有价值的东西，像生命力强大的企业文化和优秀的管理人才。我认为海王星辰的加速是对的，中国连锁药店的规模太小，营业额连美国药品三大连锁巨头任何一家的零头都不到，因此需要加快发展。规模只有大到一定程度，规模效益才会凸显出来。但扩张应该是可控的，能够输出资金、管理、技术、文化、人才，保证新开设的门店基本上能够盈利，或者保证大部分门店能够盈利。不可控的扩张，将导致管理半径放大、管理成本加大，最终盈利能力下降，亏本。”李从选说。

在李从选看来，海王星辰从总体上看是一家优秀的连锁药店，其直控能力、创新、坚持、开拓的精神都值得学习，但未免有些冒进，步伐有些过快。而以海王星辰为坐标，那些普药生产商更应该感受到“山雨欲来风满楼”的气息：品牌厂家应该培育自己更为强势的独家产品和品牌，以应对未来更加激烈的竞争;一些无名小厂最终会沦为大渠道商及大终端商的OEM基地，为别人代工生产别人品牌的产品。

业内人士认为，作为一种有别于传统的营销模式，大比例自有品牌策略下的海王星辰搭建了自己的药品结构，管理难度有所增加，这就更需要在OEM的品类选择、成本控制上下工夫。冯建军评价说：“要么不做OEM，资金流、利润率的问题解决不了;要么做OEM，管理又容易混乱。不管是先驱也好，先烈也罢，海王星辰实施OEM战略都有点不由自主的味道。但无论如何，海王星辰都给那些正在做以及想要做自主品牌的连锁药店上了一课。”

在美国纽约证券交易所上市，海王星辰确实扛起了一面大旗，但至少从目前来看，情况还不容乐观。根深蒂固的市场座次或许正在慢慢被撬动，可也还远未到医药行业重新洗牌的时候。

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