□本报记者  康琦

固化

强化

中国海王星辰连锁药店有限公司的成长，始终处于业内和舆论的关注之下。十年卧薪尝胆，公司保持了每年增长20%以上的扩张速度。在药品零售业十强的排行榜上，惟一坚持“直营”的海王星辰历经风雨，成绩骄人：2006年销售总额达21.8亿元，增幅达36%；以平均23小时开一家分店的速度新开385家门店，同比增幅达34.5%，全部直营门店近1500 家。“截至2007年，我们的门店数量已达2002家,比2006年净增了556家,平均16小时开一家分店,2008年肯定要突破3000家的目标。”海王星辰总裁钱建农毫不讳言他的雄心。他认为，一个人没有清晰的目标和强壮的身体无法大步前进，而海王星辰未来5年的发展方向、路线十分明确，海外市场的成功融资又带来了雄厚的资金储备，“可以说海王星辰已达到了加速快跑的状态。” 

固化

谈及核心竞争力，海王星辰上下有这样的共识：“公司的核心竞争力在于其被证明适合中国市场的成功业务模式及执行力。公司已经具备了迅速拓展全国直营药店网络的同时保持盈利的能力。”

回顾“高盛”注资海王星辰（2004年）之前的5年，海王星辰的门店数和营业额的年均增长速度均在60%以上，这归功于公司较完善的管理系统，他们建立了包括门店营运管理、配送管理、信息技术管理等在内的标准化、程序化的现代医药零售管理运作体系。海王星辰具备相对成功的盈利模式，打造了一支优秀的管理团队，也正因如此，其发展前景才获得了“高盛”的青睐。

海王星辰的三代管理层都把“直营+社区”作为核心业态。对此，钱建农如此评价：“在中国，加盟体系相对来说尚不成熟，直营模式更有利于零售企业在中国市场扩张，否则很难控制药品的质量。未来，海王星辰仍将集中精力发展和完善已经成熟的社区便利药店。”当外部市场不断为“平价”、“大卖场”、“健康城”等概念热血沸腾的时候，海王星辰却始终保持相对的冷静——每年定期分区域进行目标消费群体分析，用量化指标而非人为判断来指导经营，海王星辰力求每一步都走得稳健，而“这样的决策也因为有数据的支持不会轻易动摇，从而能在管理层更迭时保持‘一以贯之’。”

与零售门店同步推进的是海王星辰一直坚持的对零售技术的改进：2005年3月，位于深圳市南山区8200平方米的现代化配送中心投入使用，不仅可以满足自身的配送需要，还可以开展第三方配送业务，而整个海王星辰系统规划的配送中心有12个，总面积超过两万平方米。同时，公司更新信息管理系统，满足对信息的实时传递、汇总、比较、分析等功能；还与深圳职业技术学院合作创办了海王星辰管理学院。

海王星辰的管理策略和组织架构在历次调整中逐渐固化。海外融资的成功为海王星辰的不断发展提供了资金支持。据悉，“高盛”的直接投资部依然持有海王星辰20%的股权。

2006年10月，海王星辰把原公司总部和原深圳分部合并成立了新的公司总部，实现了真正意义上的统一管理与总部集中采购。公司总部在业态定位、采购管理、物流配送、营运规范、品牌营销等方面进行了进一步整合。自此，海王星辰的采购策略更集中于“面向顾客的采购”，以顾客的喜好决定产品的存留，从营销、品类优化、商场陈列、供应链优化等多个领域为顾客提供更多的健康产品、更便利和专业的服务，也为供应商带来更多的便利及销售成本的节约。

企业目标与市场风向如何协调？海王星辰给出的答案是：以消费者为导向。“药店的利基就在于便利、专业，任何时候都不会变，所以海王星辰的企业宗旨也始终围绕这两点展开”。海王星辰的核心业态恰与“十一五”规划中提出的社区医疗服务体系不谋而合，是巧合，是幸运？在钱建农看来，前瞻性的基于消费者的战略，能使企业获得更长远的发展。

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作为行业排头兵，海王星辰改进商品采购路径的同时，也引发了整个行业关于“药店如何经营自有品牌”、“如何处理好品牌药与自有品牌关系”的讨论。“海王星辰努力追求与品牌企业一起合作，把彼此品牌忠诚度的重叠部分做大。”钱建农认为，国际知名零售企业都经历过自有品牌（PB）从无到有，由繁至简的过程，“国内药品零售业也不会例外”。时至今日，海王星辰的自有品牌已发展为一种以“质量控制”为核心的战略。海王星辰PB产品2006年PB产品贡献的收入占公司总收入的17.5%，毛利的34.6%。PB产品定价低于同类产品，既可以保持价格竞争力，也可以保持较高的毛利率。

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