说到京城的平价药店，业内人士最先想到的应该是北京德威治大药房。在最新公布的中国药店百强连锁名单上，这家2002年率先进入北京的平价药店以“第54名”，“20300万元”的年销售额稳居北京平价药店第一位。正印证了历来评论零售连锁成败关键的一句话：入市早最关键，可以抢占先机。

当然，入市晚也并非注定失败，好得快大药房算是一个例证。在同一张百强榜单上，2004年成立的北京好得快大药房作为京城平价药房的另一面旗帜，以“19000万元”的年销售额紧紧咬在德威治的身后。说到这些，好得快大药房的总裁助理张捷告诉记者，好得快成立至今一直在快速发展，这是最让他们欣喜和自豪的一点。

起步：

从家电连锁到医药零售

2004年10月，以家电零售和批发为主业的北京泰大新世纪投资有限公司投资创建了好得快大药房的第一家分店。

回望2004年的国内家电零售市场，竞争已经非常激烈，国美、苏宁这样的家电巨头已经屹立起来，适时转型已成为很多家电公司的必然选择。与硝烟弥漫的家电零售市场相比，当时的北京医药零售市场由于整个行业的发展相对滞后，还给新来者留下了不小的发展空间。正是在这样的背景之下，泰大新世纪进入医药零售行业，建立了北京好得快大药房。虽然进入了一个从未涉足过的全新朝阳行业，但好得快的经营者相信，零售行业的理念是通用的，在家电市场多年的营销经验是竞争制胜的有力武器。

好得快连锁药店采取的主营模式是平价超市型药店，“从业态上看，便利型药店的空间会越来越小。主要理由是前几年便利型药店的发展过快，基本趋于饱和，而随着大卖场型药店和超市型药店的布局覆盖越来越全面，便利型药店的生存空间会日益受到挤压。超市型药店以平价和规模取胜，会陆续进入其空白市场，稳步发展。”张捷这样告诉记者，“定位于平价超市模式是一开始就决定的发展方向，对当时的好得快而言，前期最大的问题是：到底要开多大的店？”

“定规模，建流程，建立一个快速的、易复制的模式”，这是好得快第一年亟需解决的问题。“店开得太大，要考虑投入产出比的问题，太小，辐射面不够，人一多，客流就会流失。药店的选址，理念同家电、百货卖场相通，具体则有所不同，药品是特殊商品，针对的消费者不同，包括GSP法规等都要重新学习……”第一年，好得快在北京开出了7家店，面积从200平方米到700平方米不等。张捷告诉记者，当时的店址资源还很丰富，好得快的手中掌握了几十家的店址信息却不得不放弃其中的大部分。如今，不少当年的店址都成为了竞争对手的领地，但张捷表示并不可惜，“因为当时的首要任务是弄清楚自己今后的发展道路。”

大概正是这样的冷静，让好得快潜心找到了适合自身发展的模式：理想面积应该在500～1000平方米之间，日营业额应该在5万元以上，经营品种则在5000～8000个之间。

管理：

门店只是一个执行单位

到2007年底，好得快大药房已在北京市发展了14家直营药店，门店营业面积达7200平方米。好得快的经营者相信，平价超市型药店以效率优先，未来会快速发展，甚至主导药品零售市场。

“集约、高效”是好得快的管理目标，应该也是所有连锁药店的理想追求。业内一般认为，当门店数量到达一定规模之后，连锁总部和门店之间的协调关系就成为主要的问题。好得快的经营者这样阐释门店与总部的关系：高度集权，合理授权。人力、营销、采购、配送等等都由总部来控制，而门店只是一个执行单位，其作用是执行总部的策略，同时是总部的眼睛和耳朵，在第一时间将市场反应收集并回馈给总部。

虽说是连锁总部高度集权，但为了保证门店执行的严格到位，好得快内部设立了多个平行的部门，同时对门店实施监控管理。首先应该提及的当然是信息部，其拥有让好得快管理人员颇为自豪的信息管理系统，可以实时掌握门店的各种信息。除此以外，人力资源部、企划部、质管部等部门，分别监督着门店运营的人力培训、营销策划、质量管理等工作。好得快还设立了定期巡店制度，有效保证了总部的集中管控能力。

说来或许让人吃惊，在好得快这样一家规模并不大的连锁药店里充斥着各种各样的制度手册，“我们有近300个制度、流程和表单，每个岗位都有工作手册，现在正开始做减法，希望能够整合、精简出一套更加高效的流程、制度。”

未来：

在收购与合作之间探寻

在好得快的管理人员看来，经过过去3年多的发展，好得快的模式问题已经解决，现在的发展更多受限于好的店址稀缺。但他们又清楚地知道，虽说好得快现在步入了快速发展的阶段，但越是如此，越要冷静，零售事业最要紧的其实是选址，一定要看准才开，决不能背上包袱。

对于店址的选择，好得快有几条硬性的指标：交通一定要方便，周围最好有车站等大型交通枢纽，客流量一定要大，最好有大型的住宅小区。不仅如此，好得快还制定了选址标准，把外部条件一项项细化为标准，只有达到“及格线”，才能“中选”。在寸土寸金又有距离限制的北京城，好的店址已成为所有药店发展的瓶颈。

张捷表示，虽然手头握有大量房源信息，但是因为距离限制，还有很多不确定的因素。开业至今，好得快一直在以每年开4~5家门店的速度稳步向前发展。张捷告诉记者，今年的工作计划中，开店的数目是5家以上，本月月底马上就会再开一家门店，位置在二环沿线。在实际的经营中，房源紧张的现实问题已经让好得快的平价超市型药店同传统平价大卖场动辄上千的规模有所区别。

在最初的发展思路中，好得快就确立了立足京城的基调，在这个药店纷纷要求做大做强的时代，好得快也有自己的扩张计划，用张捷的话说，“除了继续开直营店外，好得快也会选择收购与合作的道路。”

好得快的收购一般有两种目的：一、在原址上开店，条件是原店址符合好得快的开店期望；二、把收购来的药店关掉，为好得快的新店开张扫除距离障碍。除了收购这种主动型行为，张捷表示，不排除同一些中小型连锁药店实行股份制合作的可能。“我们坚持开直营店，如果是双方合作，则一定坚持控股。”张捷告诉记者，之前有收购过四五家单体药店，但都关掉了。同一些连锁的合作洽谈则一直都在接触当中，目前还无拍板的案例。“大家都在探寻合适的合作模式，如果可以做到1+1>2，何乐而不为呢？”张捷这样表示，但他也承认：“这样的合作，更多是老板与老板的对话，可遇而不可求。”

在收购与合作之间探寻未来的发展，这大概正是当前不少规模不算太大的连锁药店的主流思路。

记者印象

平价药房的愿景

■张玲娜

2004年的药店圈内，湖南老百姓大药房早已经打响了业内平价药房“老大”的名声，而在北京，德威治大药房作为京城第一家平价药房也赢得了不少老百姓的欢迎。好得快大药房入市前的市场调查表明：北京的传统药店价格相对比较高。一切似乎都在指向一个光明的前景：北京的平价药房尚大有可为。

时间倏忽即过，转眼好得快入市3年多，平价大药房的境遇也正发生着微妙的变化。伴随着老百姓、开心人这样的平价老大哥在上市准备之前日渐低调的姿态，“平价要不要转型”、“平价如何转型”成为问题的焦点。有趣的是，和舆论几乎一边倒的态势不同，在真正广阔的医药零售市场上，像好得快这样目前规模并不大的平价药店正坚持着自己既定的目标，遵循着自己最初制定的发展模式。

对话

记者：有一种印象，相比其他地区的平价药店，北京的平价药房似乎更加低调，好得快大药房就是一个例子，媒体曝光度特别少，但是发展步伐却比较稳定。我之前采访过的北京百姓阳光大药房也是这样，为什么？

好得快张捷：谈不上低调，应该说规模决定了声音的大小。因为我们企业的规模还比较小，所以即使发出再大的声音，别人可能也听不见。

记者：和北京特殊的市场环境有没有关系？还是和好得快这样的平价药房自身宣传定位，包括发展定位有关？

好得快张捷：我在北京感触最深的一点是，各方面的制度比较规范，这对企业的发展有好处，但也有限制，比如350米的距离限制。但从另一个方面来说，好得快的企业文化就是这样，首先做好人、做好事。零售是一个长期稳定的行业，好的业绩也是长年累月、一点一滴地做出来的，而不是靠说出来的。

记者：最初开店的时候，好得快手中一度掌握了大量合适的店址信息，但其中的大部分都放弃了，如今它们很多成为竞争对手的药店，在店址资源特别稀缺的今天，回想起来会不会惋惜？

好得快张捷：不会。必须清楚一点，我们并不是为了开店而开店，当时即使门店数量上去了，但如果不搞清楚自己今后应该走那条道路，后期支付的成本会更高，对于一个新入医药零售行业的公司而言，这是很危险的。

记者：好得快的人才都来自哪里？

好得快张捷：我们的管理人员来自五湖四海，公司吸取了各个行业的人才。其中高层和中层主要来自大型连锁商超、医药、家电行业，我本人来自百货零售行业。

记者：作为一家企业，好得快给自己订立了怎样的目标？

好得快张捷：我们要把北京家门口的生意先做好，再考虑向异地发展。越是快速发展的阶段越要冷静，好得快的目标是做中国最好的药店，成为世界一流的健康服务企业。