从哲学的角度看，任何事物的核心原本只可以有一个。但是，在市场竞争环境里，“核心”这个概念有时变得很模糊，有时甚至无法把握。当众多的要素摆在一起而无法清晰地排列出一、二、三的时候，我们不得不同时把多个可能的“核心”作为竞争要素来看待。零售连锁药店的状况也许正是如此。

就连锁药店来说，塑造其竞争力的要素有很多，但是很难分清哪些要素是重要的，哪个要素是最重要的。所以，很多时候只能模糊地加以界定。一般来说，供应链、商品结构、店员素质、品牌形象都有可能成为连锁药店在某一时间段的核心竞争因素。

供应链：

重点考核品质与交期

正所谓“兵马未动，粮草先行”。科学、合理的供应链应当被视为连锁药店成败的第一关键要素。目前，连锁药店的供应链可分为两个阶段：一是从上游供应商到连锁企业这个阶段，可以称之为“外围供应链”。这个阶段的供应链具有不可控性，是通过供货合同来维系的。二是从连锁企业的仓库到门店这一阶段，可以称之为“内部供应链”，是由公司本身投资组建，以资本所有权和行政方式来维系并控制的。只有内、外供应链均保持良好的运行，并且实行无缝对接，方能使整个供应链畅通。

什么样的供应链状况才算得上畅通？考核供应链合理与否的指标是什么？笔者认为一是品质，二是交期。所谓品质，就是商品质量，包括商品来源是否合法、商品是否合符相关标准、商品的包装是否合格、随货的单据是否齐全等要素；所谓交期，是指订单的交货期限和准确率，包括是否会延迟交货、到货数量与订单是否一致等要素。

不管是“外围供应链”还是“内部供应链”，品质与交期这两大考核指标都缺一不可，高准确率、低破损率、按时到货是任何形式的供应链都必须遵循的基本原则。

商品结构：

应按利润贡献率设置

连锁药店这样的零售供应商，主要以通过向消费者提供商品的方式获得相应的收益。在商品高度同质化的今天，医药零售业所经营的商品均难以达到差异化的目的。若要在同质化的商品品类中取得比较竞争优势，就必须在商品的品种结构上进行优化。

说起品种结构，一般自然地会想到中成药、中药材、处方药、非处方药、保健品等分类方式。但这种以商品类型划分的品种结构并不能有效地解决同质化的难题。只有从利润贡献和收益率的角度来划分商品结构，才能较好地提升连锁药店的利润指标。按这种分法，连锁药店的商品结构大致可分为品牌商品、终端商品、高毛利商品、自营商品等大类。

品牌商品 这类商品既叫好又叫座，出身“名门”，实力雄厚，在消费者心中享有很高的知名度和美誉度，具有高流转率和高变现率等特点。但给连锁药店创造的利润太低，一般只有20%以下的毛利；在有些门店甚至还出现过负利率的现象。

终端商品 这类商品没有品牌商品的响亮名头和消费者的高认可度，毛利率大约为30%～40%，还须向连锁药店缴纳各种名目的“费用”。这类商品基本上都是有“远大的理想”，一心想有朝一日“登堂入室”跻身“品牌俱乐部”。但是，成功的机会微乎其微，这是生存环境最差的品类，大概只有5%的商品能获得“晋升”，绝大多数的商品均“死”于自身缺陷或终端“压榨”。

高毛利商品 这类商品大多都由连锁药店从生产厂家或总代理商手中直接引进，毛利率可高达70%～80%。这类商品以低价供货作为代价，免交或少交各类终端费用，风险较小。其供应商大多出身“寒门”，没有太多的资本和实力进行相应的市场运作，不愿或不敢冒风险。虽风险较小，但几乎没有前途可言，市场淘汰率与终端商品相当，其生命周期一般都低于5年。

自营商品 连锁药店独家经营，在价格上没有横向的可比性，因此，毛利率的贡献率很高，也最受连锁药店欢迎与呵护。这类商品就像连锁企业十月怀胎的“儿子”，被呵护备至：给最好的陈列位置，给最好的促销支持，同时也倾注了最高的期望。

在上述4类品种中，最受消费者欢迎和认可的是品牌商品，最受连锁终端欢迎的是高毛利商品和自营商品，生存环境最差的是终端商品。在终端为王的时代，唯独品牌厂商具备有限的与终端连锁讨价还价的筹码，并且已经因此而引发了多起“工商博弈”的风波。这充分表明，商业（尤其是终端连锁）在供应链的利益分配中要求工业企业让渡更多的利益。终端商品的生不如死、品牌商品“坐冷板凳”的现象与高毛利商品大行其道、自营商品被奉若神明的现实，尤如冰火两重天。就目前的现实看来，这种做法其实并非明智之举。高毛利商品与自营商品虽然可以给连锁药店带来相当可观的毛利率，却不一定能带来更高的营业额或毛利额。毕竟，毛利率与毛利额是两回事。

毫无疑问的是，品牌商品在保持消费者的认可度、提高营业额与客单价、确保现金流等方面确实具备其余品类无可比拟的优势。同时，品牌商品给连锁药店在营业外创收方面的贡献也是有目共睹的。如果哪家连锁药店对品牌药大规模地排斥，那么这家连锁药店同时也会令消费者产生“免疫功能”。这一“定律”在2007年已经得到证实：国内某知名连锁药店，在门店数增加50%的同时，营业额却只增加了5%。有业内专家认为，高毛利商品和自营商品的比率最好不要超过30%，否则很难在利润与营业规模之间保持平衡。

店员素质：

培养顾客忠诚的重要条件

在目前的市场环境中，很少有消费者会非哪一家药店的药不买，却有不少消费者会表示“绝对不会去××药店购药”。如果出现这种情况，原因之一有可能是由于商品结构失衡而无法满足消费者的需求，原因之二则肯定是出在店员身上。过度的热情或苦瓜脸、萎靡不振的工作状态、对顾客不理不睬的服务态度等，都会让消费者望而却步。在商品品类同质化的今天，多“卖”一张笑脸也许就多获得一分认同，同时也就多积累了一分顾客忠诚。店员素质的重要性由此可见一斑。

品牌形象：

或将成为未来关键竞争要素

品牌，是市场竞争的终极制胜因素。但在医药零售领域目前的情况看，药店的品牌并没有对消费者的购买行为产生决定性的影响。也许在未来的10年内，品牌都不可能成为消费者购药的决定因素。在医药零售业，有打服务牌的海王星辰，有打价格牌的老百姓，有打“百年老店”牌的采芝林，但是，透过这些不同形象标识的表面，能看到的只不过是商标的区别，并没有上升到品牌的高度。比如一个患了感冒的消费者，他不会特意跑到海王星辰或老百姓去买一盒需要的感冒药，但却有可能特地去买一盒康泰克或者感康。主要原因，就是前者并不具备足够的品牌感召力，而后者却有相应的品牌吸引力。这一现象也从侧面印证了高毛利商品并不能真正替代或驱逐品牌药的现实。因此，让企业品牌成为连锁药店的核心竞争要素，应该是将来而不是现在的事。

最受消费者欢迎和认可的是品牌商品，最受连锁终端欢迎的是高毛利商品和自营商品，生存环境最差的是终端商品。然而高毛利商品与自营商品虽然可以给连锁药店带来相当可观的毛利率，却不一定能带来更高的营业额或毛利额，毕竟毛利率与毛利额是两回事。