药店故事会

做第一个吃螃蟹者需要很大的勇气，而吃螃蟹者心里承受的压力也只有他们自己最清楚。把贵州一树的那一套搬到其他地方，究竟行不行？事实证明，第一家样板店的成功让PTO一战成名，局面从此打开了。

前段时间， PTO常务副总经理李兴乾飞赴山东，又见证了PTO一家样板店的诞生。在“平价时代终结”后，PTO继续创造了开业排队买药的盛况，其他暂且不论，单就营销策略而言无疑是成功的。这一切对于今天的李兴乾来说可谓驾轻就熟。谁又会想到，3年前PTO在江苏江阴开第一家样板店时如履薄冰，而这家样板店差点胎死腹中。

我们知道做第一个吃螃蟹者需要很大的勇气，但吃螃蟹者心里承受的压力只有他们自己最清楚。2005年6月那场引起媒体关注的价格大战背后，还发生了什么事情？

被竞争对手逼出来的

PTO成立于2005年3月，而酝酿的工作早在2004年10月就已经开始了。为什么要成立这个联盟，这还得从贵州一树自身面临的竞争形势说起。

依靠自身的努力，贵州一树有一些自营品种做到了当地市场数一数二的位置。2004年，贵阳药店圈爆发了“平价”大战，贵州一树自然也被卷入战火。李兴乾回忆说：“竞争对手把这些品种引进来，采用低价倾销的方式。在这种情况下，老总王春雷就想向国外学习，成立一个药店组织，把大家的力量凝聚起来，争取供应商的支持。”

贵州一树做了一些宣传工作，和一些连锁的老总进行了沟通。最初有意愿参加的药店有十几家，后来安徽丰原大药房、广东大参林等几家连锁因各种原因退出，正式成立时剩下8家，每家出资几十万元。李兴乾坦承：“PTO开始没有什么业务，老实说，怎么吸引连锁企业加盟，国内没有现成的经验可以借鉴，而许多药店对于PTO能给他们带来什么，也抱着怀疑的态度。”

2005年3月20日，中国医药商业协会的年会在昆明召开，PTO抓住这个机会，复印了宣传资料在会上派发，王春雷还主动请缨做演讲。王春雷介绍贵州一树的成功经验时打动了一位听众——江苏大众医药的总经理张毓法，他正为如何摆脱竞争对手的纠缠，从价格战中跳出来而烦恼。

江苏大众有一家门店叫快康店，这家店的主要竞争对手是一家叫开泰大药房的夫妻店，开泰和快康的面积差不多，也是500～600平方米，两家店相隔不到20米。然而当时快康店每个月的销售额是80～90万元，开泰是160～180万元。论品牌，大众在开泰之上；论开业时间，快康比开泰早，问题究竟出在哪里？

心动归心动，张毓法决定还是亲自到贵州一树做一次实地调查。2005年4月，张毓法带着副总、采购经理、企划经理等高管飞到贵州。说来也巧，当时正好贵州一树有一家门店开业，顾客都在排长队买药。这种情景令张毓法感到吃惊，没想到经济欠发达的地区会有这么壮观的排队买药现象，于是他暗访了贵州一树的几家门店，详细了解各种经营细节，终于决定把一树的经营理念和激励制度引入自己的企业。

当时，在贵州一树，王春雷管战略，李兴乾管营销，打造PTO第一家样板店的重任，自然落在了李兴乾的身上。“6月7号，王总打电话给我，让我飞赴江阴，坐阵指挥这家样板店的改造。在飞机上我一直都在思考，说实话，把贵州一树的这套东西搬到江阴去，究竟可不可行，当时我心里没有太多的把握。”李兴乾说。

江苏人会不会排队买药？

张毓法在赴贵州考察一树时，曾半开玩笑半认真地对李兴乾说：“李总，我们江苏人不像你们贵州人，绝对不会三更半夜来排队买药。”

6月7日，李兴乾到达江阴后做了市场调研，看了竞争对手的门店，他的结论是：“大众有60%左右的药品价格比别人高。大众虽然有自营品种，不过一家店每个月才卖三五千块钱。品种不是关键，关键是企业的执行力和营销技巧。”

PTO的管理输出需要会员单位绝对授权，对此，李兴乾的解释是：“我本身是做体系管理的，如果没有权力，怎么去实施、监督、检查？没有执行力，再好的方案也没有用。”在到达的当晚，李兴乾就把第一期方案递到了张毓法的办公桌上。开业的日子定在6月18日，PTO只有11天的筹备时间。第二天，大众召开了动员会，李兴乾把整个筹备工作分为5个阶段进行，并制定了详细的实施计划。

按照双方达成的协议，大众需要向PTO支付20万元的管理咨询费，如果加上门店改造、宣传单印制、开业促销以及PTO工作组人员的差旅费和食宿等费用，总共投入是80万元左右。当时大众的效益不好，这么大的一笔投入，搞不好就打了水漂，因此大众内部有反对的声音。张毓法顶住了压力，明确表态要将门店的改造进行到底。

开业前一天，突然从药监部门传来了一个消息，由于某种原因，大众原定的促销买赠活动不能搞了。20万张宣传单已经发送出去，如果不能兑现承诺，不但开业的销售会受到影响，大众的声誉也会受到损害。怎么办呢？PTO管理输出工作组急中生智，想出了一个紧急补救措施，将原来的买赠活动改为排队参观药店，并打出巨幅广告告知广大市民。

开业当天凌晨5点，焦急等待消息的张毓法接到店员打来的电话，说在门外排队的顾客人山人海，他担心会出事，让店员提前把500多名顾客放了进去。其实，张毓法担心的事情PTO早有准备，为了安全起见，PTO事先还专门成立了危机处理小组。

PTO工作组花了3天的时间来定药品的价格，他们制定的低价策略不是只降几十个品种，而是把80%以上的药品都降价，一开始很多产品都是零毛利销售，这让大众有的管理人员暗中捏了一把汗。但随着营销策略的调整以及PTO提供的自营产品销售的不断提升，3个月后该店的毛利率就提升到20%以上。

PTO第一家样板店取得的轰动效应，当地和一些专业的媒体都做了报道，PTO在江阴一炮打响，局面从此打开了。对于大众来说，这家样板店带来的不只是营业额的增加，而且还提升了企业的执行力。