无论什么时候，医药行业内的并购重组都是极受关注的话题。首先是政策层面，在医药行业的发展规划已很明确地提出要组建大型企业集团，而大型医药企业集团的整合似乎正切合行业发展方向；其次是在企业层面，在医药“奶酪”的诱惑下，市场催生了更多的医药工业、商业企业，他们的规模化程度很低，提升行业集中度是企业继续发展的必经之路。　　

但显然在2006年，并购重组对于中国医药企业而言是一个艰涩的词汇。首先是国内医药企业的并购步伐明显放缓，昔日医药并购领域耀眼的明星，包括华源、三九、东盛等在2006年举步维艰；而医药外资的并购投资热，似有渐次升温之势。　　

中国医药行业拔高行业集中度的理想化进程遭遇多重困境，产业链整合、重组方矛盾、资金流保障、内部管理融合已成为许多医药企业绕不开的艰难命题；而无论是地方政府的拉郎配式运作，还是外来资本对于医药上下游产业链的强行叠加，都可以看到并购重组正在考验着医药企业修行的深度。　　

有一则俄罗斯寓言：马、天鹅、螃蟹一起拉车，它们都很卖力，累得满头大汗，可车子纹丝不动，为什么？因为马拉着车往路上走，天鹅拽着车往天上飞，螃蟹则一心想把车拉到路边的水沟里去。简单说来，在企业的运营过程中，绝不是分力的相加就等于合力；具体到医药行业的并购重组，如果缺乏对分力方向的控制能力，优势整合、实现市场突围就只是一句空话。

华源被华润重组的方案千呼万唤始出来，又一大型央企的介入是否能解决原华源系的沉疴尚有疑问；三九系高负债后违规占用巨额资金，原董事长以及数名高管先后落马，历时冗长的重组过程迟迟不能收官；东盛退出云药，卖掉盖天力，上市公司曝出巨大资金黑洞，使得业界渐失信心。　　

同时，外资却日渐成为中国医药行业的并购主角：帝斯曼注资华北制药，美国华平资本投资哈药集团，博士伦2亿美元收购福瑞达……　　

而数家知名医药公司也由中外合资变为外商独资，包括上海强生脱离上海第一生化成为美国强生独资公司、北京费森尤斯卡比医药公司脱离双鹤药业成为德国费森独资公司、上海西门子医疗器械有限公司转为西门子独资公司，以及民生药业逐步退出赛诺菲—民生药业等等。外资力量对于中国医药企业生存和发展所起的作用正在被放大。然而，外资由于资金充足，会有助于加快前进的步伐，却不能缩短要走的路程。　　并购重组：尴尬的主角易位　　外资力量对于中国医药企业生存和发展所起的作用正在被放大。　　

日前，某杂志推出了一期“2006年度十大表现最差的企业家”，让人惊愕的是，上榜者有“孙宏斌、李彦宏、吴鹰、王佳芬……”这些企业界响亮的名字。据介绍，此次推选的标准有四：社会责任；企业业绩；新闻焦点（美誉或丑闻）；个人价值与声誉。但细究起来，不难发现：这些跑得最快的企业，跌落速度同样惊人，这之间的巨大反差，正是他们上榜的原因。

同样在医药行业，成王败寇，倏忽朝夕之间，有些去年还风光无限的人物，今年就被毫不留情地拉下了马。那么到底是什么使他们成为炙手可热的香饽饽？答案是：我们对于企业快速成长的推崇。　　

于是，一些原来默默无闻的低调者，或因为企业短期经营的爆发式增长，或因为上市并购等，企业陡然升值，被突然推入业界视野。而这种快速增长到底是如何筑就的，却少有人探究。　　

医药企业成立之初，目的是赚钱，那个阶段属于做生意，不需要考虑别的，也不需要考虑制度问题；同时，如果整个行业的管理水平都不规范，单独你一家企业规范，就必然要承担整个行业不规范所带来的成本。这样的医药企业如果足够幸运，能快速成长起来，却最终难免带有“原罪”，迟早会为“不规范”埋单。　　

当医药企业到达一定的发展阶段，随着规模的扩大，会越来越觉得规范的现代企业管理制度的重要性。此刻，他们往往会遭遇三个困境：在规模速度与管理混乱之间挣扎；在遭遇产业升级瓶颈与自主创新之间彷徨；游走在社会责任与企业利益的钢丝绳上。　　

发展速度：谁为“不规范”埋单　　

一些原来默默无闻的低调者，或因为企业短期经营的爆发式增长，或因为上市并购等，企业陡然升值，被突然推入业界视野。　　

2006年底，引起社会广泛关注的 “欣弗”事件余波未平：11月1日晚间，安徽华源生物药业有限公司原总经理裘祖贻自杀身亡；12月7日，今年8月被任命的安徽华源继任董事长衷兴华去职。　　

“欣弗”的不良反应报告反馈到安徽华源时，并没有引起应有的重视，于是当不良反应升级为社会事件，其反噬的不仅仅是安徽华源一家企业的利益，还有整个医药行业的形象。这对“欣弗”的生产方来讲，已经是一场巨大的公共关系危机。　　原老总的“自杀谢罪”不仅仅是添加了一份悲剧色彩，更折射出医药企业的危机管理不善。“欣弗”的处理意见出台后，摆在安徽华源面前最大的两项工作就是处理善后和恢复生产，而善后问题迟迟难以突破，更是让裘祖贻备受压力。据媒体披露，裘祖贻的自杀很大部分是由于受害者家属的赔偿压力以及众多诉讼纷争。而至于衷兴华的去职，无论是否与裘祖贻的自杀有关，可以肯定的一点是：其在“欣弗”事件的危机处理上并不得力。　　

危机管理的要素是什么？及时公开，透明信息，迅速反应，最重要的是表现出社会责任感。而在中国，很多医药企业的想法里，社会责任感还停留在公益捐款的层面。　　

其实，越有权力的人越应该有责任感，越有权力的公司也越应该有责任感。要推动医药企业成为有社会责任感的实体，首先应明确药品质量的重要性，药企需要做的，就是把该做的事做好。其次，要传播正确的理念。台湾首富王永庆创业时，卖米前要先把沙子挑出来，他那时要花很长时间才能建立信誉，获得订单。也许，有人认为这样做太过迂腐，但从长期来看，这种态度带来的利益是毋庸置疑的。　　

危机管理：被遗忘的责任感　　

在中国，很多医药企业的想法里，社会责任感还停留在公益捐款的层面。