2. 营销战略：避重就轻

3. 营销体系：制药行业的安利

4. 营销方式：产品群策略

GMP认证后，企业成本上升，药品招标、限价等国家政策上的调整，使企业在经营上更觉困惑，工作不像前几年那么容易了。随着社会的发展，信息透明度增强，企业间交流频繁以及工作人员在各家企业间的流动，使信息的沟通越来越充分，也使得各企业的营销操作手法趋同。而像扬子江药业这样带有浓郁地方特色或公司特色的营销模式很难复制。

1. 打好普药牌

与大多数寻求卖点，依靠产品的差异性、独特性占领市场的企业运作方式不同，扬子江走的道路是做好普药。

据调查，普药在美国市场占到了52%，欧洲市场占到了60%，而在我国则占到了90%。2003年，全球普药增长幅度高达40%。同时，由于我国政府确立的是“低水平、广覆盖”的医保原则，这给我国普药消费提供了极大的成长空间。因此，在很长一段时间内，无论是国内市场还是国际市场，普药的发展潜力、营销空间都非常大。而具有独特性的产品，往往只能满足一部分人群或者某一个方面的需要。

扬子江的产品大部分是普药，并且已经形成抗微生物药、消化系统用药、心脑血管病用药、抗肿瘤药和解热镇痛药等10多个系列、100多个品种规格的产品结构，但这100多个产品主要覆盖在有限的三大领域里：抗生素、心脑血管和胃肠道。扬子江将其终端营销重点主要定位在医院，这种产品群策略不仅对其争得医院市场非常有帮助，而且充分抓住了市场的赢利点。

抗生素、心脑血管、胃肠道三个领域的药品销售可以说已经占了中国医药市场的大半江山。在目前的国内药品市场，抗生素的销售比例达到30%，心脑血管用药比例在20%左右，胃肠道用药也有10%。这样算下来，扬子江的产品覆盖面已达药品销售60%的市场。

2. 避重就轻，抓住竞争的空白点

扬子江主要以中小城市为目标，走的是“农村包围城市”的路线。中小城市目前还是一个被相对忽视的地区。外资企业不屑一顾，国内大企业不太愿意做，竞争环境相对宽松。而扬子江正是抓住了这个竞争的空白点，做得相当出色。事实上，扬子江也没有对真正意义上的农村市场进行战略开发，但它的销售体系已经渗透到了县一级医院。

扬子江药业集团市场总监王恒坦言，应大力开发农村市场，因为在这个市场里，药品的消费潜力很大，但营销运作的成本很低。比如，一个县级中心医院的处方，其影响力至少可以覆盖整个县城。有时，一家县医院选择使用的药品，会通过县中心医院，成为这个县所有医院、诊所的选择。他认为，开发农村市场应成为企业市场战略的一部分，因为农村市场本来就是整个市场的一大组成部分。

步长集团、扬子江药业、汇仁集团、红桃K药业等近年来都创造出了骄人的业绩，他们的共同点都是以低端市场作为营销切入点，以“农村包围城市”的战略思路，演绎出了一段段营销佳话。

在许多企业眼里，农村市场人群分散、购买力低，不值得去做。但是王恒认为，农村市场将会成为医药行业新的消费热点和经济增长点。首先，我国有80%以上的人口在农村，但只占药品消费比重的12%~14%，市场潜力巨大；其次，农村市场竞争压力较小；第三，我国广大农村和边远城镇低收入患者占到了大多数，他们迫切需要低价位、疗效可靠的普药。

3. 制药行业的安利

在业内，扬子江用人的独具特色是出了名的，其业务员几乎全都是企业当地——泰州人，产品全部由自己的业务人员去做。业内人士分析认为，这正是令扬子江在国内医药市场所向披靡的一个很重要的因素。在扬子江，身价按千万元论的业务员不在少数。所以，在泰州，一个扬子江业务员开拓市场，往往是带着全家集体上阵。当然，只用泰州本土人做业务员，也便于借助当地的势力来保护企业。

扬子江的成功之处还在于用最低的成本，保证了员工对企业最大的忠诚。进扬子江当业务员并不容易，因为扬子江可以说是最早把业务员的责任和利益衔接起来的制药企业，这种方式在业内被称为“制药企业的安利模式”。扬子江的业务员之所以能够积极努力地开拓市场，因为他们实际上也是在给自己做。

根据扬子江药业网站提供的消息，扬子江药业集团有员工4000人。有消息灵通人士透露，扬子江进行市场开拓的业务员大概有1000人，但是如果把他们身后的家庭成员也算在内，帮扬子江做市场的大概有7000人左右。而市场营销同样做得很出色的东盛集团，其全国销售力量配置如下：8名大区经理、27名省区经理、60名小区主管、175名OTC代表、262名渠道专员。二者的销售力量似乎不可同日而语。扬子江7000人的实际销售队伍很容易让人联想到当年三株口服液的人海战术，但业内人士并不这样认为：二者是不一样的。三株对它的销售人员几乎失控，而扬子江由于是家庭作战，对于人员管理则更为简单。

泰州特殊的地域环境帮助造就了扬子江模式，其生长有着独特的“天时、地利、人和”。所以，扬子江模式很难在其他环境下被成功复制。比如在大城市，人们就很难做到像泰州本土那样对企业保持最高的忠诚度，工作的积极性会大打折扣；其次，扬子江经过多年的积累，已经在实践中形成了相对完善的管理体系，这也是一个中小企业短期内无法学习复制的。对于其他企业而言，任何成功的模式，重要的是借鉴和思考。

4. 产品群策略

一种普药如果没有品牌，没有技术含量，没有价格优势，也就没有终端优势。

对于普药，扬子江在药品包装上尽可能争取系列化，突出企业的特点，包装适合拆零销售，建立了产品群的品牌效应。如果需要打广告，打广告的产品必须注重防伪。

同时，扬子江在这三个销售额最大的领域都有很好很全的产品。由于品种覆盖相对集中，每个领域里的产品又相对齐全，扬子江为医院提供的实际上是“一揽子”的产品服务，而这种服务也比较能够满足医院的用药需求。

例如，扬子江的银杏叶片：以与医院签订捆绑式大协议的销售方式，“攻城拔寨”，势不可挡，已在全国许多医院形成垄断式销售。

5. 调整方式，涉足大包

随着公司的不断壮大，扬子江开始稳步推进“招商制”。扬子江的品种太多了，卖不过来。招商也是一种运营模式，是对扬子江原有营销的一种补充。招商的局面刚刚打开，要想全面铺开还需要时间。扬子江的销售业绩仍在迅速增长，而扬子江的营销模式也在悄悄地与时俱进。对此，市场专家评论说，要想进一步做大，工业企业必须依靠商业企业，扬子江药业就是一个很好的例子。选择与部分地区的商业企业合作，这有利于工业公司低成本地快速拓宽自己的销售通路。

本文节选自我公司撰写的《扬子江药业集团竞争力分析》