复星医药“三步走”战略目标：短期(3-5年)，率先成为全球化的中国医药企业；中期(5-10年)，成为有强大国际竞争力的中国医药企业；最终愿景，成为全球市场的一流医药企业。

自主创新和国际化是复星未来发展的主题。2004年，复星医药开始逐步形成国际化的战略。经过两年的逐步完善，有可行性、可操作性的国际化战略已经清晰。借助于多年国内并购的经验和优势，复星医药正在不断构建出口型、外向型经济的集团公司。从拥有原创青蒿琥酯药的桂林南药到年创汇上千万美金的重庆凯林的加盟，使复星医药的国际化达到了较高的起点。

市场由低端向高端发展

2005年5月，在全球医药论坛峰会上，令汪群斌极其震撼的是自己作为唯一的中国企业代表在大会上发言，而发言的印度企业有6、7家之多。2006年复星医药国际化研讨会上，总裁汪群斌在反思企业差距时，列举的第一条就是企业在理念和行动上还不够超前和迅速。他回忆起了去年的那次会议，他深深的感到，印度企业把中国视为潜在的竞争对手,同时又显示出对中国企业强大的差距感。

确实如此,中国医药产业走出国门的重要吹鼓手中国医药企业管理协会常务副会长于明德在多种场合毫不客气的讲，中国的制药企业和印度有10年差距。印度早在1995年就启动了制剂在法规市场的注册,而我们成品药在美国市场上的注册始于最近两年。汪群斌认为，中国制药企业远远落后于印度,不是实力问题,也不是人力问题,而是理念和行动。

复星医药副总裁崔志平按国际化经营状况将国内企业划分为三类：尚不具备国际化经营条件，初步具备国际化经营条件，已经开展国际化经营的企业。他坦言，客观地说,从复星医药国际化的进程来看,还不能称作为外向型经济的企业。复星医药集团企业出口占年销售额的10%左右;外向型企业应该至少占到30%以上。复星医药制剂出口到发展中国家,原料出口到发达国家,与其他有出口业务的中国企业基本处于类似的发展阶段。

但从国际化战略来讲,复星医药是比较清晰的。汪群斌一句话总结为：要不断地从价值链的低端向高端发展。所谓“高端”一方面是指市场上要从区域、跨区域至国家、全球逐级发展;另一方面是指产品上要从原料药、仿制制剂到品牌药、创新药的逐渐发展。同时,抓住桂林南药青蒿琥酯被列为国家重点支持的自主创新产品的良机,形成先发优势。

启动海外并购和技术引进

在战略分解中，复星把海外并购或技术引进放在较高的位置。曾在华盛顿美利坚研究所担任过高级研究员,为美国联邦政府从事经济计量分析研究工作，现为复星医药总裁助理兼国际业务开发总监的金重仁在谈到并购的必要性时说，国际医药市场中,美国、欧洲等占了80%的市场份额,中国只占5%。如果不进入更大块的市场,等于把主流市场忽略掉了，在国内做得再大,也是井底之蛙。

他进一步分析，进入国际市场存在两大壁垒:一是技术壁垒:二是制度壁垒(管制壁垒)。技术壁垒相对容易通过。因为中国技术人员并不落后,国际上搞医药研发的相当一部分是中国人。而中国产品走向国际,在成本上也有竞争优势。我们既有技术优势,又有成本优势,为什么进不了欧美市场,不能把优势转化为利润呢?就是因为制度壁垒。

制度壁垒有两个方面,一个是产品需要注册;二是生产这些药品的企业必须通过cGMP认证。注册比较难,在创新药领域,我们不具备竞争优势,那需要10亿美元,10年时间,超越我们的能力。而在仿制药领域,我们有些竞争优势。但即使仿制药也要证明生物等效性。这需要实验室做数据,也要一、两年时间。而且做这个实验的实验室也要达到GLP认证标准。我们也没有这样的实验室,这也构成了一种壁垒。

为了缩短国际化进程,克服进入国际市场的制度壁垒,就是到国外去并购,直接收购欧美的实验室和制药企业。这些实验室和企业本来就被FDA认证过,满足了它的标准。只要把现成的仿制药用他的实验室做验证,提供数据向FDA申报。把国内的产品用收购来的企业去生产,注册就相对方便。所以,到国际市场并购的好处,是缩短进入欧美市场的时间,是跨越制度壁垒的一个捷径。

复星医药最近和在美国一家大的仿制药企业工作的两位华人科学家达成了合作意向。他们原来服务的药厂是美国前五位的仿制药企业。有几个产品每年销售达几亿美元,而其中的2、3个产品是两位科学家研制的。他们专长做供药系统的技术改进,就是对老的化学分子结构在供药系统上做改进,比如缓控释药物。他们用无形资产和技术知识同复星合作,建立一个合资公司,围绕缓控释剂型,鼻喷剂型,开发一系列新药。

国际并购和技术、产品合作是个长期搜寻的过程。这种机会可遇不可求。加上国外的医药市场非常成熟透明，低成本进入的机会较少。复星希望今明两年内有所突破，其目标直指企业注册能力、销售能力和产品技术潜力。

全力实现和国际标准对接

在搜寻并购目标的过程中,复星还有一个目的，就是不断推销自己在国际上的品牌影响力。让对方知道复星医药是中国从原料药、西药、中药到销售渠道,还有医疗器械和诊断等产业链很齐全的公司。而且,复星医药是中国规模最大、最规范、机制最灵活的公司之一。国外客户如果找一家中国企业合作,复星是最合适的,因为成长最快,资源最丰富。

复星希望,经过前期工作,外国大公司想到中国来,首先就想到复星医药。哪怕没有并购,也会有其他销售、产品、技术方面的战略合作机会，这就是附加值。

在企业战略与现有资源之间，复星医药选择了前者的主动。第一，战略是在现有的资源基础上的,但不限于现有的资源,因为资源都是要主动寻找的。第二,资源配置必须服从战略,战略的选择不能好高骛远,但也不能保守,如果把现有的资源来选择企业的战略,那么战略是不先进的,所以要寻找、开发和整合资源并为企业比较先进的战略服务。

尽管要想拿到FDA和EMEA的cGMP认证异常艰辛，但在一些跨国药企领导人眼里，这些都属于企业正常经营的必须考验。原罗氏（中国）公司总裁威廉?凯乐就认为，制度壁垒是国际化的头等问题。对外国企业来说也是一样,进中国也要面临中国的管制。管制壁垒是个全球市场存在的问题。只不过中国医药行业目前的相关制度还没有达到国际标准,这使中国制药企业想达到海外的标准更困难一些。

他甚至认为，其实中国企业并不缺少走向国际市场的实力,有许多企业通过了中国GMP,基本具备通过FDA标准的能力,只是在具体操作过程中,大多中国企业还不了解国际规则,所以不能成功地打入国际高端市场。

复星医药充分地认识到了这点，她正扬帆起航，乘风破浪，为成功进军海外主流市场而努力。