——编者按

2006年被医药行业内称为“寒冬”。面对行业整顿和市场竞争，很多医药企业显得急功近利、心浮气躁。他们无视市场竞争是马拉松比赛而并非是百米冲刺的常识，总想通过什么“决战”、抢夺什么“蓝海”，短促突击，来实现最终胜出的梦想。事实上，在任何市场竞争中，企业之间比拼的都是内功和耐力。

笔者认为，要想获得生存和发展，医药企业必须要厘清企业现存的战略问题。现阶段中国医药企业的战略问题集中表现为企业定位不清、产品战略缺乏、关键客户聚焦不够（不懂市场细分）、人力资源战略误区等方面。

■定位：提高市场，先要提高自己

战略的核心就是放弃。在国内经济处于高速发展的时候，市场变革孕育着无穷的机会，但是谁都不可能做到“大小通吃”，作为企业掌舵人必须准确领会国家政策，有所选择地做好企业战略定位。在很多看起来貌似遍地黄金的地方，真正靠近时才发现，要么是陷阱，要么就是与己无关。那么企业该如何定位呢？

首先企业要知道有哪些机会可供选择。决定企业市场机会的要素主要有：企业自身现状、现有政策与市场环境、即将出台的国家新政等。这三者所蕴藏的增长空间即是企业可供选择的机会（在中国，政策因素往往要优先于市场因素来考虑）。所以通过解析《医药行业“十一五”发展指导意见》，我们可以发现国家对药品生产、流通的规划；通过跟踪“新医改”进程，我们可以推算医药行业爬出谷底的时间；通过对“三驾马车”（职工医保、城镇居民医保、新型农村合作医疗）最终发展方向的分析，我们能够看出国家在稳定中心城市医疗系统的同时，已经选择城市社区医疗与新型农村合作医疗作为医疗改革的突破口……

可以肯定的是，即将出台的“医改方案”和已经出台的《医药行业“十一五”发展指导意见》，将彻底重构中国医药市场的未来格局。在未来15年甚至更长的时期内，中国医药行业的机会就在这些政策的规划圈内。企业必须根据国家的指向调整自己的方向，进行选择。如果企业具有丰富的治疗老年病、多发病的产品线，成本控制能力很强，能够满足低成本、高质量、大规模的全民基本医疗需要，不妨走大众医疗的普药（不单是OTC产品）路线；如果企业拥有某领域的一线专利产品，不妨走高端处方药路线。

需要强调的是，依靠产品回扣驱动市场的日子必定结束。一些不具有产品实力的企业必须清晰地认识到这一点，否则将会丧失最基本的竞争能力。

■产品：建立梯队，切忌大而不强

从世界医药经济发展史可以看到，医药经济任何一次飞跃都是在新产品的推动下产生的。对企业来说，对于产品的管理是企业管理的头等大事，其中包括产品线的确定、产品梯队的构建、产品策略的执行等。企业在产品培育的过程中，既需要只争朝夕，又切忌杀鸡取卵。在这个系统工程中，产品线建设是重中之重。

实事求是地说，在中国目前具有清晰产品战略的企业很少，绝大多数企业是一片混乱。那么，我们该如何设计自己的产品线呢？我们首先来看市场发展趋势：由于社会老龄化的客观现实，如心脑血管病、癌症等老年病将成为国家健康支出的主要负担；在经济快速发展的同时，由于健康习惯的改善远远落后于经济增长，上个世纪60~70年代出生的一代正面临享受过度的困扰，如肥胖病、糖尿病等；人们已经开始关注生活质量，与生活质量相关的品类正孕育着高成长的机会。这种疾病谱与健康观念的悄然变化，将造就医药市场的新领域。这种变化要求企业定位做OTC还是处方药之后，盯住未来主流品类，进行产品线建设。

在做产品线建设的时候企业还必须注意一个问题，那就是不能全面撒网，必须有一个层次清晰的产品梯队。综观医药行业，一些企业缺乏长远的品牌战略，不注重品牌资产的积累，对产品没有系统的市场计划，一年上七个八个所谓新产品更是司空见惯，最终导致年销售过亿的企业竟没有一个年销售过千万的拳头产品的现象产生，就更不用说品牌产品了。这种“大而不强”必然会导致企业竞争力和生命力的下降。

■客户：二八法则，不求遍地开花

客户战略是一个企业重要的战略构成。企业该选择什么样的客户作为目标客户，如何在将产品卖给他们后，对客户进行维护和挖掘……这些问题直接关乎企业是否既有今天又有明天。正确的做法可以是这样：

首先，选对目标人群。企业必须要明白你的产品适合谁，在适合的人群中将产品卖给哪家才能使企业资源使用效率最高，哪些人最有购买愿望，哪些人在实现购买后还能具有持续购买力等等。由于药品本身是一种特殊商品，它必须经过一套完整的分销系统（包括医生和药店店员）到患者手中，因此患者的购买愿望和忠诚度在此过程中还会受到较多干扰。所以，企业要把“将药卖给谁”这一问题搞清楚，否则目标人群定位的偏差将带来企业成本和绩效的巨大偏差。而国内医药企业大多习惯于“先射击，后画圈”，甚至于“宁可错杀三千，不可漏掉一个”。这种无视“二八法则”的做法，是对企业资源的极大浪费。

其次，选对目标终端。即要搞清楚你的产品主要在哪里与目标人群实现最终交易（什么地区、什么医院、药店等）。终端客户结构的选定正确与否，是能否保持企业生存与可持续发展的又一关键。

如何选好终端客户结构呢？最重要的是先看清国家医疗资源配置，再去决定企业的目标市场。一般来说，药品消耗量与国家医疗卫生资源配置成正比。在我国，医疗卫生资源80%以上配置在中心城市，有79.1%的农业人口没有医疗保险，农村接受过医学教育的医生只有1.6%（数据来源：卫生部长高强2005年12月26日的讲话）。所以，目标终端只有在这80%的医疗终端中找，企业资源的投入效率才能获得最大化。当然我们也不能无视"新医改"对城市社区及农村的规划；但是做实主流市场，再图城市社区及“新农合”市场，方为上善之选。

第三，选对配送渠道。企业通过谁、通过什么来实现物流与现金流的转换呢？笔者认为，《医药行业“十一五”发展指导意见》对中国的药品分销体系已作了明确规划，商业客户的选择与建设肯定要遵循《医药行业“十一五”发展指导意见》的方向走，既要避免渠道断裂或渠道多层级而形成的低效率，也要避免商业客户遍地开花。

通过招商途径选择代理商也是近期业内一种较为重要的客户选择。但我们必须清楚，推广方式对一个产品、对一个企业至关重要，饮鸩止渴式的简单招商会让处方药的生命周期快速缩短。

■人才：黏合硬件，服务关键客户

对一个企业来说，选好产品、找对愿意掏钱买产品的人、选对国家规定的交易场所非常重要。但事情是由人来完成的，如果说前三者是支撑企业发展的“钢筋”，那么人力资源建设则是将这些硬件黏合到一起的“水泥”。

正确的人力资源战略，是培养有服务意识、服务能力的人为企业的关键客户提供服务，并不断为其准备二线、三线梯队，最大限度地保证关键客户愿意买你的产品、愿意多买你的产品、愿意持续多买你的产品（当然产品为客户解决问题是前提）。企业组织配置的实质就是更好地为客户服务，并最终表现为绩效。很可惜的是，目前很多企业并没有处理好队伍与客户之间的关系。原因之一是企业可能根本就不知道哪些客户是关键客户。因为只有对关键客户，企业才有必要为其配置服务人员（销售人员）；原因之二是企业可能没有弄清楚哪些事情是关键事情。只有关键事情，企业才有必要及时去做，而不是拖拖拉拉，东一榔头西一棒槌。这也就是告诉我们，队伍的配置是企业天大的事，队伍的动作关乎企业的成本。任何企业的体能都是有限的，所有的人都必须紧握刀把子，将力气使在刀刃上，快刀轻骑，应对市场。

人力资源战略如同多米诺骨牌：客户结构的偏差导致组织结构的偏差，组织结构的偏差又导致队伍配置的偏差，而队伍配置的偏差最终导致资源配置的偏差，所谓“差之毫厘谬之千里”意即如此。这就是为什么很多企业集中资源主攻市场，而销售资金还是显得捉襟见肘的原因。因为垃圾客户侵占了关键客户的资源，为垃圾客户服务的员工侵占了为关键客户服务员工的资源，同时由于维护关键客户的队伍得不到训练，只会简单操作，资源使用效率也大大降低。最终所有的问题都在企业成本上表现出来。

对医药行业来说，无论是大环境还是小环境，企业面临的挑战都是前所未有的。但是我们也应该看到，这个时候也是体制改革与市场规范最为关键的时候。对于医药人来说，眼下最重要的是认清形势，把准政府的脉搏，顺势而为，做好企业定位、产品战略、客户结构和队伍建设，夯实基础，期待必将来临的行业发展“春天”。一言以蔽之，目光远大看战略，脚踏实地做战术。