“今天，做市场已不再是单纯的买和卖的关系了，必须把所有的经营行为、经营活动提升到战略的高度进行研究，依靠战略规划来指导我们的行为，必须从战略的高度看待营销。”

——蔡东晨

凭借着决策层对于市场营销的深刻认识，经过10年发展，2007年的石药集团已经稳居维生素C、青霉素、7－ACA、阿莫西林等原料药品种生产全球“老大”的位置，并预计今年将以出口销售额逾3亿美元拔得国内头筹。在全球原料药市场稳步拓土开疆的同时，10年间集团制剂销售也实现了3倍的增长，国内自主研发的一类新药恩必普更成功实现欧美高端医药市场的专利转让，而果维康和OTC线药品不仅填补了集团产品类别上的空白，更开拓了全新的OTC销售渠道。在规模优势渐备的同时，石药正在全面探求整体实力的提升。

■“多维化”整合“营销网”

1997年石药集团联合组建之初，由于各合并企业都有自己的销售网络，作为集团董事长的蔡东晨大刀阔斧，首先重点对各子公司的营销业务进行了整合：挑选清理部分生产文号，避免产品间的同质化竞争；同时融合市场网络，将各自原有的销售队伍统一优化组成集团营销力量，以统一的石药品牌形象重拳出击闯市场。2001年，根据市场形势的变化和企业发展的需要，石药集团按照产品链将营销资源进行重新划分，实现产销一体化的运行模式，再造和完善了原料药、普药、新药、外贸销售的新格局。中国制药（香港上市公司）的原料药销售网络，欧意药业的临床、终端推广网络，外贸进出口公司的境外贸易网络，以及面向乡镇卫生院和社区诊所的普药销售网络逐步完善，通过面向各层终端的多维营销网络的建设，实现营销体制与市场资源的大整合。

产供销一体化的市场竞争主体同步构建完成：一方面，凭借在原料和制剂产品链上的优势，加强产品链运作，提高了集团产品在市场终端的影响力和市场份额；另一方面，按照产品链重新划分，再造完善了原料药、普药、新药、外贸销售的格局，使产品销售渠道更加清晰明确。

2005年，根据公司OTC产品成长及集团首个营养保健食品“果维康”迅速发展的状况，石药在专职普药生产和销售的子公司——中诺药业中又组建了OTC公司，建立了直接参与终端销售的OTC队伍，拉动了产品的终端市场；与此同时，伴随国家一类新药恩必普的良好前景，石药建立了代表高新技术产业化的石药集团恩必普药业，通过学术推广，使企业在高端科技领域向更高层次延伸。通过这样一系列的资源整合，企业将营销网络不断向市场终端延伸。

扎根国内市场的石药一直都心向国际，集团成立后不久就确定了国际市场战略，组建了从事专业化国际贸易的进出口贸易公司，将营销的触角延伸到国外。

据集团市场部总监尹相哲介绍，通过开拓国外区域化市场、探索国际代理业务、构建市场信息流建设等灵活多样的营销手段，石药主导产品在国际市场上的份额持续上升：来自海关的统计数据显示，2006年，石药集团出口额2.25亿美元，不仅荣膺中国原料药出口企业“探花”，更在几乎被外资合资企业把持的中国西药制剂出口企业前十强中，获得第八位的成绩。随着企业进一步开发国际市场，至2006年底，完成了包括原料药、制剂在内的57个产品在欧美及韩国、俄罗斯、日本等16个国家、地区的认证和注册，其中两个产品具备了FDA现场检查条件，3张国内第一的COS证书为其取得了进入高端市场的通行证。除继续保持主导品种全球优势外，VC、VB12、咖啡因等产品也与国际主要医药客户建立了长期稳定的合作关系。通过“纵向到底、横向到边、纵横交错、拓展全国”的高密度、高效能多维营销网络，石药产品不仅行销全国各地，而且出口到世界60多个国家和地区。

■“软营销”探索“差异化”

“在不断变化的市场环境中，每个企业随时都面临着营销方式的转变和市场定位的调整，我们现在也是一边摸索一边学。”说这句话的时候，石药集团董事、执行总裁岳进正在努力实现董事长蔡东晨的转型目标——产品结构要从原料药向制剂倾斜，原料药波动到谷底的时候，要靠制剂来支撑集团的业绩。“现在原料药占到四分之三，未来理想的状态是能倒过来，制剂占四分之三，至少也要占到一半。”岳进告诉记者。

对这个颇有点“乾坤大挪移”味道的“硬骨头”，岳进表现出了石药人“打硬仗”的特质，在他看来，虽然目前普药市场的竞争很激烈，相对进入较晚的石药并不具备太多的优势，但是通过分析企业和自己产品的特点，在细分市场的基础上企业还是有一些机会的。

而在这个过程中，“科技纵向到顶、网络纵向到底”的“双纵”战略为岳进和他的同事们提供了更多的信心。

面对纷纭复杂的市场格局与层出不穷的政策调整，石药在战略上统一部署，针对不同的市场特点和销售环境，采取不同的销售方式：开拓普药终端市场，加强终端网络建设，重心向县级医院及乡镇卫生院延伸；准新药品种加大市场开拓力度，推行二级代理制，使销售比重不断上升；强化OTC销售网络的同时，加大临床推广队伍建设，强化重点品牌影响力，通过加强广告宣传、市场策划，实施服务营销等策略，使主要产品的市场占有率不断提高。

此外，加强药品集中招标采购工作，加紧开发社区市场也是企业工作的重点。2007年，在北京社区卫生服务药品和医用耗材集中招标采购中，中诺药业销售公司新药、普药和OTC公司紧密配合，成为全新“组合报价”模式下抗生素产品中标的最大赢家，仅3天就成功向社区成功配送药品10万余元。

在巩固国内市场的同时，石药在原料药销售上实行“精细化操作”，开展“一对一”客户服务。以VC为例，在确定了VC衍生物及高端国际医药市场作为未来VC的发展趋势后，为尽快打入国际市场，2007年集团维生药业进一步梳理、完善客户渠道，重点推进大客户及新兴市场，并满足客户对特殊规格的个性化要求，做好售中、售后服务和信息、物流等技术服务，在保证客户稳定的前提下提高市场份额。此外，积极拓展印尼和东南亚市场，探索国外产品的代理机制；在巩固原料药出口优势的同时，积极与中诺等子公司协同运作，以原料药优势带动制剂营销，使制剂产品的出口也有了明显增长。

尹相哲认为，在市场的竞争中，归根结底，真正的决定因素还是产品的质量和品牌影响力。他向记者介绍，下一阶段，石药的制剂营销将重点走内涵发展的道路，通过技术进步提高核心竞争力，利用自主知识产权产品或首仿、二仿等创新性产品改变目前产品结构中普药比例过大的局面；而在优势的原料药领域，一方面将继续通过技术和质量的提升提高门槛、制定标准与竞争对手拉开距离，提高原料药的品牌；另一方面将更多地依靠国际市场，加强国际认证与国外大公司的合作，尽量避开在国内同质化的过度竞争，在此基础上，提升服务、理念、规模、信任等科学“软营销”的内涵和水平。

■“生力军”拓荒“新渠道”

当“全球VC专家”石药开始宣布做“最好吃的维生素”时，表面上看是产品线“顺理成章”的延续，但实际上却并不简单。

郭玉民从2004年就开始着手制剂业务的战略调整计划，在经过市场调研、品种筛选、区域市场试验等各种尝试后，定位于自我药疗健康消费品的OTC公司在一年半后正式挂牌。在这个目标产品涉及甲乙类OTC、保健品、功能性食品等的年轻公司中，“果维康是开山的品种”，中诺OTC公司总经理郭玉民这样形容果维康的位置。

事实上，不仅是在OTC公司，即便是放在整个石药集团，果维康依然是“开山突围”的“第一个”产品。“做市场就是做终端，通过果维康打品牌固然是一个目的，但更主要的是我们想通过它建立一个以药店和商超为终端的销售渠道和网络，填补以往销售渠道的空白，为更多的后续品种和市场转型开通道路，实现‘市场纵向到底’的战略目标”，岳进向记者解释。

2005年2月，果维康开始在石家庄部分药店和商超铺货试销，用郭玉民的话来说，从一吨吨卖原料到一盒一盒销售保健食品的转变是“巨大的”，但通过口感、包装、价格、渠道、广告诉求、促销活动等全面借鉴快速消费品的营销模式，通过加强和店员的沟通和终端促销、借助传媒宣传等手段，果维康很快突出重围，进入市场并取得了良好的业绩。

2006年，在没有大规模广告投入的情况下，果维康全年销售突破4000万元，同比增长228%；2007年，石药集团增加投入，计划通过亿元广告推进，最终达到OTC公司年度目标销售2.7亿元，其中果维康和其他药品业务均要过亿。

除了创品牌，果维康担负的网络建设目标也成效初现，目前全国成立办事处60家，拥有一支2000多人的销售队伍，产品进入1万家药店，以京津冀的核心地带辐射全国。依托这个网络，接下来二三十个具备持续盈利能力的产品将陆续进入渠道。

另一个方向上，一类新药恩必普的增长似乎更显“珍贵”。今年，上市3年、投入3亿的恩必普终于开始回收专利授权费用，今年已收到专利转让的第二笔回款，2008年有望实现大幅盈利。

对此，尹相哲认为，除了产品本身的“硬素质”外，恩必普在学术营销上也走到了前面。据悉，从正式上市后，恩必普每年投入上千万，在全国举办几十场专业学术研讨会。尽管几乎没有国内原研药品学术营销的先例可循，更没有国外同类上市产品的临床助推，但在学术营销上已经快要“摸到河对岸”的尹相哲当然有理由相信借鉴恩必普的推广经验，石药下一个一类新药的市场之旅会更加顺畅。

本报记者 王蔚佳