近几年，在药品零售领域，以老百姓大药房为代表的平价药品连锁经营模式迅速发展，各区域市场的传统连锁医药终端也加紧整合和布局，在药品零售的一、二级市场逐渐形成了以强势终端为主导的市场格局。而企业必须积极开展与强势终端的合作，并有效借助强势终端，实现市场的拓展。这种市场态势对实力有限的中小医药企业无疑是个挑战。笔者认为，只要中小企业在与强势终端的合作和博弈中遵循一定原则，并采取有效的策略，并非不可以占据先机。

▲三大原则奠定合作基础

所谓强势终端是指在全国或某一区域市场具有一定规模和较强的销售能力，并凭借其优势在与企业的合作中拥有相对强势地位的连锁性药店。在与其合作过程中，中小企业很容易因既无资金优势又无品牌影响力而“气短”。要想不受控于强势终端，中小企业应遵循以下三个原则。

1.平等互利原则：中小企业首先要摒弃自卑心理，把平等互利作为合作的基本前提。那种总以为自己必须完全依赖强势终端实现产品销售的思想是合作的大忌，只能使企业在合作中陷入被动。企业应明确，不管与谁的合作都是厂商合作的一种，平等互利才是双赢的基础。

2.战略合作原则：中小医药企业与强势终端的合作不是一锤子买卖，而应当形成长期的战略合作关系。强势终端是企业渠道的重要部分，但又不同于传统意义上的代理商，它直接与消费者接触的特点，决定了企业需要投入更多精力对其进行系统的规划与管理。

3.动态管理原则：中小医药企业要把强势终端纳入企业的管理范畴，以市场为核心进行动态管理，明确其在企业渠道体系中的定位和与其合作对企业发展所产生的作用，并对其进行风险评估，通过合作进一步掌握消费特征与市场趋势，为企业的其他渠道运作和产品开发等提供直接依据。

▲五项策略发挥自身优势

中小企业与强势终端合作中，可以从五个方面入手：

1.产品特供：发挥强势终端的独特优势

中小医药企业对强势终端实行产品特供，须以发挥强势终端的优势为准则，在产品规格和产品种类上做文章。在规格上，应比其他渠道的产品规格略小，这样才能既符合强势终端的快速流通要求，又能排除对其他渠道产生冲击的隐患；在种类上，企业可对现有的产品进行分析，提供适合强势终端的产品（如适合城市居民的心脑血管类、糖尿病产品等），为终端的快速下货打好基础。另外，企业还需根据强势终端的规模和销售能力设置供货数量，降低其销售压力，减少产品滞销。

2.价格设置：使强势终端成为相对独立体系

价格体系的设置是中小医药企业与强势终端合作的关键环节。企业对强势终端的供货价格一定要与其他渠道的供货价格有所区别。可综合消费者接受程度以及竞争产品的规格、服用量、供货价、零售价等因素，根据特供的产品规格，按比例下调，使其具有相对独立性，避免对其他渠道构成冲击。同时，企业还要对强势终端的零售价进行规范，通过合同约束价格维护奖励政策等有效手段，保证强势终端的销售利润以及企业价格体系的稳定。

3.终端跟进：把强势终端变成市场精耕细作的阵地

强势终端作为产品销售的重要阵地，需要企业及时跟进。在目前药品宣传受到诸多限制的情况下，企业更应该充分发挥终端的媒体化作用，注意产品的生动化陈列以及产品包装的视觉冲击力，并结合终端的促销，与消费者进行有效沟通。尤其招商型医药企业要借此调整渠道策略，转变传统的渠道商职能，培养市场精耕细作队伍，把市场做细、做透。

4.渠道平衡：化解风险，形成良性互动

强势终端只是渠道的一部分，不是全部。把全部赌注都押在强势终端上的做法是十分危险的。中国市场的渠道复杂性决定了传统的渠道商（个人性代理商或医药批发商）在一定时期内将继续存在，他们对帮助企业增加产品覆盖的广度与深度、分担终端风险具有积极意义。中小医药企业在与强势终端合作的同时，还应继续对传统渠道商进行培育与支持，同时抓紧对乡镇医院、城市社区医疗机构等的开拓，以渠道平衡策略化解强势终端权重过大所产生的风险。

此外，企业还需要对原有渠道商队伍进行整合，使其逐渐能够承担对强势终端的维护和促销任务，把强势终端的销量计入对其的考核范畴，促使他们从赚取产品利润型向赚取分销费用型转变，与强势终端形成良性互动。

5.品牌建设：增加与强势终端的对话砝码

品牌建设是企业增加与强势终端对话的砝码。品牌意味着消费者指名购买，销售的拉力加大，同时也意味着可以获得更好的陈列位置和交纳更少的进场费用，甚至是获得更短的销售账期甚至现金结算。事实上，一些中小医药企业之所以对品牌建设束手无策，并不是资源不够，而是与资源分散有直接关系。中小企业不妨将资源先集中于某一区域市场，充分利用强势终端的窗口作用，在产品定位和产品识别上多下功夫，先形成一定区域市场的品牌优势，继而产生市场的联动效果，为强势终端的产品销售和企业长远发展奠定基础。

综上所述，中小医药企业完全可以借助与强势终端合作的契机，整合产品线、规范价格体系、完善渠道结构，积极进行市场精耕细作和品牌建设，最终实现厂商合作的双赢。　 （张立伟）