从产业链的角度来看，价值最大的始终是产品和沉淀在产品上的品牌。产品做好了，品牌强大了，就具备了通过“消费者→终端→渠道”的倒流源动力，这就是品牌在渠道的动力，即品牌驱动各级渠道商经营你的产品，因此也可叫做品牌吸引力。

在医药工、商企业的博弈中，医药商业要想真正叫板医药工业企业，笔者认为必须练好以下几项基本功：第一是资金和管理实力；第二是凭借终端控制网点数量和质量，而不是只做物流；第三是必须具备凭市场开拓能力把新产品做上量的能力，否则总是工业开拓市场，你来坐分一杯羹，工业是不会让步的；第四是凭市场管控能力控制好产品的价值体系，也就是延伸了价值链。

而作为上游的生产企业来说，也应从以下6个方面正确对待即将出现的产业变局：

转变观念，积极应对

要充分认识到渠道控制商业是产业价值链竞争的必然结果，掌握了离消费者最近的终端资源的流通企业一定会叫板上游的，这只是迟早的事。基于以上认识，生产企业就应该在观念上重视、组织上重视、管理上重视，成立一个专门的应对谈判小组，像对待危机公关一样来应对，并在心里做好最坏的打算，准备几套应急预案。甚至可以规划一个工商博弈应对基金，因为有些事情需求通过让利才能较好地解决。

在消费者心目中做大做强自己的品牌

品牌是不可取代的。品牌是质量和品质的象征，也是消费者利益的保证。所以品牌产品不应该降价出售。很多企业尤其是品牌企业都有一个内控质量标准，是高于目前我国GMP标准的，因此其产品质量是无可替代的。建议生产商在产品质量、营销策略差异化、公关、消费者服务和教育、品牌传播、公益活动等方面加大投入，长期坚持培养强势优质名牌产品，使之成为消费者的首选，这样，竞争力就会不断得到提升。

从产业链的角度来看，价值最大的始终是产品和沉淀在产品上的品牌。产品做好了，品牌强大了，就具备了通过“消费者→终端→渠道”的倒流源动力，这就是品牌在渠道的动力，即品牌驱动各级渠道商经营你的产品，因此也可叫做品牌吸引力。比如吗丁啉的市场占有率在95%以上，其他产品始终无法撼动其地位。

另外，所有的PB产品、OEM产品，主推产品都是针对一个或者几个品牌产品来拦截或者取而代之的。如果是个无名产品新上市，那么商业渠道和终端无论怎么去推，也不会有多少消费者和客户购买，主要原因就是没有品牌。因此，可以说品牌是不可替代的。

强力维护好价格体系，管理好市场库存量

“价格卖穿，离死不远。”这是说一个产品如果价格体系倒挂（即卖穿），这个产品离退出市场的日子也就不远了。因此，工、商之间一切冲突的来源都是价格体系的混乱和产品价值链的缩短。所谓价值链缩短，就是产品价格体系一路持续走低，越卖越低。

产品价格体系混乱和倒挂，是各级渠道环节和终端没钱赚的根本原因。正是这一原因，直接导致医药商业向厂商的叫板，要求增加利润、降低结算价格。问题是如果没有解决好区域管理问题和商业之间的价格竞争问题，就算降价了，商业也会把工业让给的利润再让出去，到头来还是不会成为自己的利益。因此，应坚持“保利大于返利和降价”的原则——工业企业必须设计并强力维护好自己的价格体系，保持各级商业合理的价差体系；给商业下达任务时要切合实际，不让商业完不成任务而导致异地降价出货；应该协助商业保利而不是返利，适度增大过程返利比例，如现款购货奖、价格维护奖、协作奖等，设计一些过程的返利，商业自然就不会只期待那年终的一次性返利了。这样一来，通过加强与商业的沟通与监控，生产企业才有可能让商业不把自己的产品当成降价带货品种和换现产品。

重心下移，做大市场容量，深度分销，是非常好的方法之一。工业企业可以成立专门的终端推广队伍，由总部垂直管理。尽管这样的管理方式可能在办事处会引起一些矛盾，但在一定时期内也应坚持这样做。因为不这样做的话，市场容量无法扩大，办事处完不成任务的时候还会协助商业去窜货乱价。

以独家产品应对渠道利益的重新划分

产品是价值链上各方实现利益的载体，产品力才是最根本的竞争力。独家产品、专利产品一定会受到保护，因为没人和你进行价格竞争，渠道利益自然也就有保证。非独家的所谓“品牌产品”总会被替代者搅局而导致蛋糕被切分。

 因此，首先必须加大研发投入和进行产品升级换代。当前有不少药品满足于“国标”，很少去搞升级换代，提高质量标准。比如鱼腥草针剂的副作用主要是过敏反应，而过敏反应主要是纯度问题，只要解决了这一问题，你就可以理直气壮地向消费者保证：我的产品没有副作用，应该卖高价。这样，渠道各级利益就有保证了。其次是要注意引进国际新技术，增强研发能力。美国30％的新药研发活动在境外进行，而在美国境内进行的研发活动中49％是由外国企业完成的。例如：TraZeneca公司在5个国家建有9个研发机构；Roche公司在6个国家设立了17个研发机构；GSK公司在7个国家设有24个研发机构。美国很多研发资金是风投资本，我国也应该鼓励风投资本介入药品研发领域。

不要“把鸡蛋放在一个篮子里”

要重新审视自己的渠道策略。目前还没有哪家渠道成员可以做到垄断终端。

商业控制上游的现象提示我们，以往的渠道策略有了需要改变的地方。至少不要“把鸡蛋放在一个篮子”里了。中国的市场到底是需要多少家一级商？笔者认为，至少一个省级市场应有2家一级商，在全国范围内拥有50～150家一级商是比较合适的。当然这跟企业的规模和管理方式有关，主要是要适当。同时，渠道商还应该分类管理，医院渠道和药店零售渠道是有区别的，做城市的商业和做第三终端的商业也是有差异的。建议企业按照终端类型来设置渠道商，培养更多的忠诚二级商和中小渠道商。如果通过控制的协议即非协议二级商的销售量超过了一级商６０％以上的销售量时，生产企业就可以控制大渠道商的叫板了。

另外，在企业的控制能力达不到时，建议慎重压缩渠道成员的数量。渠道商的数量越少，他的销售在你企业中占的比例就越大，你的风险也就越大。一般来说，不能让一家商业销售额占到你总销售额的5％以上。如果企业自己的队伍控制了终端，建立起了对渠道的制约机制，让渠道仅起物流商的作用，这样就更加有话语权了。

真正重视渠道成员的利益诉求，为客户创造价值

要认真评估渠道成员的价值和利益诉求。渠道在物流、信息流、资金流和终端覆盖方面确实为企业提供了价值。到底有多大价值，工业企业应该做到心中有数，认真评估。如果其价值大于工业企业对其投入所得，就应该提高其切分的蛋糕份额，提高渠道成员在价值链上的利益分配比例。否则，这将成为不断冲突的起因。

还要注意为渠道创造价值，如提供营运知识、品类管理、赢利模式设计、培训服务、顾问式营销服务等。比如P&G的渠道商对P&G忠诚就是因为其提供了价值。尽管经销P&G的产品不怎么赚钱，但P&G总在教经销商怎样赚钱，提供新的经营理念、价值观和做事的方法技巧等。

医药商业、连锁药店结盟的越来越多，其实品牌产品生产商结盟起来力量会更大。如果一起来维护品牌产品的价格体系，保证商业利润，也是解决问题的思路之一。医药商业今天叫板的是张三，明天叫板的可能会是李四或王五。商业一结盟，叫板的能力会更强，这是不可避免的趋势，所以工业企业也应该以结盟来对付商业的叫板。