对于在大输液市场排名第二的双鹤药业来说，2007年是一个产销与利润快速增长的丰收年，也是一个产能快速膨胀的大手笔投资年。2007年，双鹤的输液业务实现9.7亿元的销售收入，经营性收益达到8057万元，这两个数字分别比2006年增长了33.1%和56.3%。

随着医改、新农合的强力推进，基础医疗市场急速扩容，给大输液企业普遍带来了巨大的市场机会。双鹤药业的大输液业务，能稳稳地跃上这次市场的浪尖、很好地把握市场膨胀的机会，基础是酝酿于2005年底、实施于2006年的输液事业部制大整合。正是这次整合，使双鹤的输液业务一举步入了顺畅发展的快车道。从2005年开始，持续不断的产能扩张和包装结构调整，则被双鹤药业股份有限公司总裁李昕定义为“增长的根本动力”。

事业部统筹

事业部制的实施，使双鹤的输液业务真正成为了一个有机整体，快速打开了市场局面。李昕介绍说，2005年以前，双鹤药业的基础性输液并不是盈利品种，2006年一举实现了净利润3000万元，2007年输液事业部净利润为6000万元，效益成倍增长。输液业务逐渐成为双鹤药业主要的盈利部分。

1997年北京制药厂的优良资产成功上市，启用了双鹤药业这个名字。上市融资以及后来的3次融资，加上搬迁补偿，为双鹤药业带来了充裕的资金，扩张、并购、跑马圈地成为上市公司在相当长一段时间里的主题词。这期间，双鹤药业一口气在外地购买了4家输液企业，并通过并购安徽双鹤又控制了淮安的一家输液企业。输液产品的销售有运输半径的问题，在全国市场广泛布点降低成本是输液企业的自然选择。但是，并购了、布点了并不等于把企业做大、做强了，反而会因为大而散、集而不团，企业前进的步伐因为内部消耗而举步维艰。

“在实行事业部以前，我们下面各个输液子公司都是自主经营的。它们之间相互竞争、抢市场、打价格战、争相向经销商许诺优惠的条件政策。而经销商也在中间钻空子，曾有经销商在每个子公司都有欠款，导致我们的应收帐款居高不下。”李昕这样轻描淡写地概括整合以前的情形，当初的混乱不难想象。实际上，2005年以前，双鹤的基础输液是不赢利的。

2005年8月，双鹤的经营班子决定实行集团化管理模式，对输液业务进行整合，将外埠的5个独立的输液生产企业合并成立了输液事业部，提出了“五个统一”：市场统一策划、生产统一布局、品种统一调配、资金统一管理、政策统一利用。经过半年整合，2006年4月，输液事业部正式挂牌运作。

双鹤总部只对事业部实行考核，不考核子公司。这样一来，事业部可以按照市场情况整合5个基地的资源，充分调动基地积极性。首先是生产和销售统一布局、策划，把全国市场划分为三个区域，由三个销售部分别负责，原来的5个分厂变为5个生产基地，负责生产、成本和质控，根据市场需求，统一调度各个生产基地的生产数量和品种。

在财务管理方面，所有子公司实行收支两条线管理，由事业部财务对子公司的财务支出进行预算管理，所有收入上缴集团总部，大大降低了财务风险。

在人事任用方面，换岗、轮岗制打破了死水一潭按地域划分干部任用的制度，事业部内各企业高管进行大规模的轮换，比如，京西双鹤和滨湖双鹤的厂长都来源于安徽双鹤。这种人员的流动极大地激发了中层负责人的工作激情，形成了5个生产基地相互竞争，比技术、比质控、比管理、比成本的局面，并经常举行内部的技术和质量交流活动。

调结构，扩产能

大输液项目实施完成以后，双鹤药业的输液包装产能结构（玻瓶/塑瓶/软袋）比重将由2006年的9.1/0.8/0.1调整为4.0/5.0/1.5，总产能也将上升到10.5亿瓶袋。

几乎在进行事业部制整合的同时，双鹤开始了一轮产品包装结构的大调整和产能规模的大扩充，将发展的战略重点放到塑瓶包装产品上来，维持并逐渐缩小玻璃瓶包装的生产线。

李昕介绍说，公司从2005年开始进行产品包装结构的调整，当时5个生产厂以玻瓶生产线为主，而塑瓶生产线只有1条。2005年，公司决定首先在安徽双鹤新上2条塑瓶生产线，之后，陆续在各地上马多条塑瓶生产线，到2007年底，塑瓶比例已达到30%。

即便如此大规模的产能扩张仍然跟不上市场的提速，无论是玻瓶还是塑瓶、软袋包装产品都供不应求，进一步扩大产能提上了议事日程。

2007年6月，双鹤定向增发获得44942万元，全部用于新建输液生产线，包括塑瓶输液、塑盖及软袋输液等项目。今年4月，所有资金全部到位。目前，几条塑瓶生产线正在建设当中，扩能将继续进行。据李昕透露，2009年还将建成投产2条进口的塑瓶生产线，届时，双鹤塑瓶比例将达到40%以上，“这样基本能满足市场的需求。”

扩能的另一个重点是软袋生产线。2004年，双鹤仅有两条产能很低的软袋生产线，后来陆续在北京和安徽、武汉的生产基地建成软袋生产线，今年将引进2条国际最新技术的软袋生产线，计划2009年建成投产，这是一种双口软管的软袋新技术，可以避免使用时的二次污染，在国际上也属于最新的输液包装技术，“我们的目标是竞争三甲医院的高端市场。”李昕说道。

目前，公司常规输液占全国输液市场10%以上的份额，在北京市场的占有率高达60%。另外，治疗型输液在国内占据的份额也较高，利复星、奥复星输液占有国内市场份额的10%左右。虽然有观点认为，治疗性输液是未来发展的方向，但李昕认为基础性输液对于临床治疗意义重大，最起码在3年内还会保持10%的增速。

看准市场先准备　　

在李昕看来，双鹤这几年快速发展的根本推动力是包装结构的调整和规模的增加，在进行包装升级的同时，通过生产工艺革新和设备提升，双鹤也为下一步的市场竞争做好了准备。

企业高层高效的决策机制，敏锐的市场洞察力和对宏观形势快速的把握，往往使企业的营销行动快人一步。在政府开始全面推广新农合试点后，2007年下半年，双鹤开始进入农村市场，虽然许多企业也都看准了农村市场，但大多迟至2008年初才踏入一只脚。“我们做这项工作比别人早了一年。”李昕说。

塑瓶和软袋包装是近年来大输液发展的一种趋势，有能力的企业都在压缩玻璃瓶生产线，扩大塑瓶和软袋生产线。李昕估计，包装结构调整对毛利的贡献将达到40%~50%，是利润的重要来源。虽然由于小企业退出和市场扩容使得大企业的市场空间扩大，2~3年内整个行业保持年10%的递增速度没有问题，但是具备一定规模的输液企业均在大规模新建塑瓶和软袋生产线，李昕判断塑瓶输液的价格战打响只是时间问题，很可能就在2~3年后。

“我们新上生产线都尽量选择进口设备，通过工艺的革新和设备的提升降低成本，提前做好应对价格战的准备。”据李昕介绍，双鹤为此配套建成了塑瓶盖生产线，从日本引进了一次成型、能耗小、成品率高的吹瓶机，努力降低生产成本。

双鹤还从德国引进了两条国内唯一的三合一软袋生产线，集吹瓶、灌装、封口于一体，除了加快生产速度以外，人力成本也大大减少，同时还具有设备能耗低、产品控制能达到免灯检的先进水平，大大提高了软袋输液的市场竞争力。“引自德国的这两条生产线在今年年末、明年年初要竣工投产并初见成效……双鹤的输液目前已是近10个亿的规模，我们的目标是到2010年要超过20个亿，这个翻倍是没有问题的！”李昕信心十足。

与此同时，双鹤在全国的生产基地布点也在有序进行中，据李昕透露，双鹤最近开始了在华南的布局，下一步，将由东向西、由中部往南北扩张布点。

一个全国性大输液巨头的轮廓逐渐清晰起来。

提示

对于目前的发展形势，李昕分析道：“外部整个市场景气度大幅提升是外在因素，对于双鹤来说，内因在于，整合事业部制以后，市场资源得到有效整合，市场拓展的步伐大大加快，使得产品供不应求。”

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小档案

双鹤药业诞生于炮火纷飞的1939年，其前身是十八集团军野战卫生部卫生材料厂，1949年建国以后迁到了北京，正式更名为北京制药厂，成为计划经济时代中国医药行业的支柱企业，全国三大制剂企业之一。1997年，双鹤药业在上交所正式挂牌上市。

走过了近70多年历史的双鹤，自2002年以来，连续四年进入中国企业500强，并保持着快速发展的态势。双鹤目前共有90多个输液品规，除了基础输液以外，还有肠外营养液、电解质平衡液、抗菌类药物、心血管类治疗液和代血浆类产品。

近三年来，双鹤输液板块经营收益稳步上升：2005年实现销售收入6.55亿元，经营性收益4906万元；2006年实现销售收入7.31亿元，经营性收益5152万元；2007年实现销售收入9.73亿元，经营性收益8057万元。（王丹）