G乳品企业在新疆的市场份额占到30％以上，位于新疆乳品企业的三甲之列。K市场是G在新疆市场南疆区域的核心市场之一，该市场的销售量占其南疆区域销量的50％以上。K市场是南疆市场的门户，对企业向南疆整体市场的深度扩展和宣传有较大的影响；K市场的人均收入高、购买力强，市场容量大，因此，K市场是商家的必争之地。
K市场当地有两家乳品生产企业，以生产常温奶为主，其周边县市有一家乳品企业主做低温奶。这三家企业拥有本土优势，外来乳业品牌欲在库尔勒抢占市场困难重重。

G乳品企业于两年前进入库尔勒市场，现有两个经销商，其中老李负责商超与北四县外围,老张负责市区终端和南四县。盖瑞经过两年的市场开发，市场销量达到了一定水平，但长时间处于停滞的平台期，目前两个经销商的销售量长期在60吨左右徘徊。G乳品企业将如何突破销售瓶颈？

审时度势

辛经理是G乳品企业的一位营销经理， 2006年6月中旬，辛经理负责对K市场进行深度开发和销售提升工作，目标为2006年年底销售额实现60％的增长，销量目标是100吨。需要从何处下手，怎样下手，突破点在哪……，不能找到这些点，就无法达到目的。

市场特征

经过对市场调查，辛经理发现库尔勒市场有三个特点：

1.品牌销售高度集中：主要有 “地头蛇”R、本地品牌T、蒙牛、区域品牌麦趣尔、G等品牌，其中R占据市场50%以上的份额，处于绝对垄断地位。

2.消费理性成熟：K市作为石油的基地，消费人群人均收入高、消费相对理性，尤其在牛奶产品消费的表现上更明显，对品牌和生产日期的挑剔程度很高，通过终端利益驱动来拉动产品销量的可能性较小。

3.卖场占据主流：K市场的零售业态高度发达，仅有30万人口的城市里有六家大型卖场，占市内零售销售总量的六成以上。

问题和机会

把握市场特性后，需要找到自身的市场问题的根源，辛经理对卖场进行了实地调查，发现公司产品在市场上主要存在以下问题：

1.公司产品目前价位较竞品低。原因在于：公司品牌在库尔勒市场的影响力和号召力不足，尚无美誉度和指名度；R对公司品牌的高度关注与长期敌对，公司品牌一有活动就会被瑞缘堵截。

2.市内终端铺货率较低。原因在于：产品的回转较慢、退货较多，经销商无力继续承担；临期品尚未找到好的解决办法，社区促销未纳入正常的营销工作中。

3.经销商对主线产品纯牛奶推广的积极性不高，原因在于：纯牛奶由于竟品的打压，发货价在市内已经透底，在外县虽然有部分加价空间，但存在油料成本和运输距离的制约以及退货压力；果味酸奶目前促销政策优惠过大，这也对纯牛奶的推广造成一定影响。

同时，辛经理发现了在K市场可以利用的机会：

1.牛奶产品在当地的销售价格表现为卖场的高价位多买赠和终端低价位的反差，消费者在牛奶产品价位上折算并不十分清楚。

2.卖场价位上的竞争并不激烈，主要是导购上的竞争，利用特价促销会产生一定的效果。

3.当地强势品牌在周边县城配送上存在配送不及时的情况,周边市场尚有挖掘空间。

4.强势品牌采取高价营销策略，G乳饮料的低价位将是市场的突破点。

5.R的纯牛奶铺货率非常高，而各家的乳饮料产品的铺货率都相当不错，说明乳饮料市场尚未形成垄断。

K市场的整体情况了然在胸后，辛经理接下来问题是如何下手？找谁下手？

知彼知己

选准自己的竞争对手，市场运作才能有的放矢。辛经理将市场占有率最高的“地头蛇”R作为自己的对手，认为要在库尔勒市场取得突破：首先，要找到R的薄弱的环节。其次，学习运用R的优势。第三，扬长避短发挥和运用自身优势并强化优势。为此，辛经理将“地头蛇”瑞R与G各自的优劣势进行了分析。

知彼

R的优势：1.该企业生产基地在库尔勒市，产品日期新且配送及时。2.在当地具有较高的知名度和美誉度，终端铺市率高、消费者的认可度好。3.产品开发能力强，品种品项全。

R的劣势：1.采用经销商承包制，留给经销商的利润空间有限，经销商扩展外围市场的积极性不高，且配送周期不固定。2.经销商忽视产品的售后服务问题，没有建立良好的售后服务体制。3.产品价格透明，终端的利润空间小。

知己

G的优势：1.综合实力较强，企业拥有规模优势。2.在库尔勒市的市场运作取得了一定的成绩，产品的知名度日益提高。3.经销商队伍相对稳定，对市场扩展有强烈的欲望和积极性。4.营销体系成熟,销售队伍有丰富的市场扩展经验。5.企业产品品项丰富、各种规格的产品品类较多。

G的劣势：1.运距较长，产品到达日期相对陈旧。2.产品在库尔勒市场缺乏美誉度和消费者的信任度，产品的铺市率与消费者的接受度较差。3.两个经销商分别负责库尔勒市的终端和商超，在产品促销的进行上相互制约，不利于市场的扩展。4.促销审批的流程环节较多。

G的机会：1.经销商的积极性较大，在外县的配送频率和服务质量较高，有相对成熟的售后服务体系。2.产品价格相对模糊，终端获利能力较高。3.经销商在库尔勒的卖场运作上具备一定的实力。4.企业对库尔勒市场份额的扩增具有强烈的欲望，决心再次开发

G的威胁：1.R品牌针对公司产品开展针锋相对的市场阻截和快速跟进。2.R品牌对公司产品促销的干扰。

通过对比分析辛经理认为：

1.公司产品在K市场上与瑞缘相比处于劣势地位，但是公司在整个新疆市场所具备的实力、产品知名度、营销模式和企业的企图心使企业产品与瑞缘和其他企业产品相比仍具有一定的优势。

2.R在库尔勒市场由于其优势而造成的劣势，将会成为G扩展的机会，问题在于如何利用和保持好自身的优势。

3.G绝对可以称为市场的挑战者。

布局

通过优劣势的比较，辛经理对K市场的开发原则确定为: 主动出击，以快打慢，进攻是最好的防守。在市场的开发思路上强调以改善自我为前提，找出市场机会，抓住 “地头蛇”弱势，强化、保持自身优势。具体做法上：

完善自我

1.针对市场知名度较低、产品价位较竞品低问题，快速调集终端海报5000张，安排业务人员进行规范张贴；对市场促销政策进行调整，通过买赠的方式进行价位的拉高，以累计销售奖励的方式提升终端利润空间。

2.针对市场铺货率较低的问题，申请开展社区和户外的促销活动，并配备专人负责，减轻经销商回货的压力。

3.针对经销商推广主品项不利的局面，在缩减辅线产品促销支持力度的同时加大对主线产品的支持力度，保持主线产品较高的利润空间，以调动经销商的积极性。

抓住机会

1.针对消费者对揉价计算不敏感的特征，在超市以非同品多买赠的方式开展促销。

2.加强卖场导购和终端业务人员的培训，改固定工薪发放为销售提成，提高销售人员的销售能力和积极性。

3.在保持市内稳定的同时积极开展外围市场的扩展。

4.重点加强乳饮料产品在该市场的扩展和铺货，以求在占价格优势的前提下取得市场在局部的扩展。

扬长避短

1.针对G日期陈旧的问题，一方面与经销商进行沟通，在报货计划上进行调整，改过去5～7天报一次货为2天报一次货，以保证货物的新鲜度。

2.充分利用公司产品的知名度、企业规模、品项和市场营销人员经验丰富等诸多优势，回避市场发展和建设的不利因素。

3.强化并保持经销商配送、产品价格模糊等优势，让其持续地发挥作用。

品项管理

1.调整经销商的产品结构。把老张销售不畅的产品全部划归老李进行专营，利用老李的卖场优势进行全品项的展示。同时，利用老张销售不畅的产品在卖场开展促销，避免对市内终端销售的影响和制约。

2.进行产品规划。确定箱装奶中的4个产品品项和低温产品中的4个产品品项为两个经销商的战略性产品，承担着经销商长期巩固市场、稳定获取利润的重任。将其他产品品项划归为战术性产品，担当经销商短期发展、扩增市场和堵截竞品、开展促销、特价活动的作用，是企业在市场竞争中短期调用而非平常必备的产品，并确定战术性产品在卖场特价促销产品期间不流通于终端。

3.对产品价位、铺市率等方面进行管理。战略性产品要求价位长期稳定、配送定时定点、铺市率必须达到95％以上；战术性产品的价位根据市场环境随行就市灵活调整，其配送和铺货根据竞争态势随时变动。

新品推广

1.进行新品品项的扩增。辛经理对经销商的品项进行了有选择的补充，对老张主要选择价格不高、销售情况不错的功能奶和花色奶产品，而对老李补充的品项除了与老张相同的产品外又选择了价格较高、销量小、利润高的的功能奶产品，使其在卖场树立产品形象，形成差异化竞争。

2.强化新品的推广。辛经理除了给予经销商一定促销政策，又开展小区免费品尝和终端商店的空箱陈列活动来拉动产品的销售。同时，针对零售终端实行了累计进货奖励和经销商销量达成的奖励制度，提高终端和经销商的积极性。

声东

辛经理在对产品规划完成后，决定通过在各大卖场开展促销活动来拉动产品的销售，利用经销商的资金和企业产品品项齐全的优势，快速提升产品销量和品牌知名度，压制其他品牌的销量。更重要的是牵制竞争对手，为经销商的外围市场扩展减小阻力。

辛经理选择了两个白奶产品、两个乳饮料产品和一个低温酸奶产品作为促销产品，同时选择卖场中知名度较高的四家超市作为促销活动开展的场所，要求经销商提报的所有促销活动必须满足以下条件：第一，必须结合卖场的促销档期。第二，要上商超的DM单。第三，特价和促销的产品必须在量上形成规模。

利用商超DM单的广告效应可以达到宣传产品的目的，结合商超的档期可以快速提升促销销量，利用卖场展示产品可以威慑对手、吸引对手的注意力。

经过与卖场的周旋和经销商的努力，促销活动有条不紊地顺利进行，极大地提高了产品的销售量和影响力。竞品企业也相继跟风，开展起一系列针对性的促销，促销的目的已经达到。

击西

卖场促销是为了牵制对手，在“地头蛇”跟进的情况下，想在卖场取得更大的突破只会把自己拉入价格战的深渊，必须寻求新的市场空间来保持市场的稳定成长。

在卖场的促销活动吸引住R的目光后，辛经理将公司销售不畅的产品纳入促销排期，继续保持进攻的态势紧逼对手，作出咄咄逼人的姿态与R在卖场上叫板。与此同时，辛经理开始和两个经销商协商第二步的市场动作，要求经销商乘“地头蛇”忙于应对卖场竞争时，加快对周边市场的开发，利用自己配送上的优势攻击对手的软肋。辛经理做了以下调整：

1.通过对促销政策的调整在经销商的运补上给予了相应的提高，鼓励经销商的积极性。

2.出台了奖励制度，根据销量达成的不同程度设定不同的奖励，刺激经销商的积极性。

3.设立外围市场的铺货率指标、宣传海报到位率指标，定期进行检查，未达标的在奖励标准上降一个档次。

4.将经销商的配送周期从每5天一个周期调整为3天一个周期，保证货物的新鲜度。

通过近两个月的强化开发，G的市场销量和铺货率均得到大幅度的提高，经销商外围市场销量的提升使经销商的配送成本与收益趋于合理，市场在向良性的方向发展。

巩固战果

辛经理清楚地认识到要想保持市场稳定地发展，加强对经销商的管理刻不容缓。

1.渠道管理上：

针对老李的市场区域大和卖场较多的情况，对距离近、区域小的市场采取自有配送的方式实现销售渠道的扁平化；距离远、区域大的市场，在原有分销的渠道模式下，采取以大客户为主的管理方式，对部分客户施行适度让利、宣传优先和促销优先等激励办法，维护和稳定市场。同时以自有配送为辅强化中小终端，对市内卖场单设专职配送和业务人员进行专职的卖场管理。

由于老张的市场区域分散、市场规模小，运距较远的区域继续采取分销商运作模式；对于运距较近的市场区域，实施分品项管理，特殊品项独立推广、渠道独立运作，重点客户对部分品项进行专销的管理方式。

2.在市场工作重心上：

对老李的市场的工作管理重心是紧盯市内卖场的配送和促销执行与落实，强调自有配送的质量和周期。对老张的市场的工作管理重心是紧盯市内终端的配送质量和周期，强调分品项管理的执行与落实。

3.促销政策上：

根据经销商主销产品品项、渠道、竞争激烈程度的不同，分别设定促销政策，平衡经销商的利润。

4.经销商管理方式上：

老张看中利润，而老李注重薄利多销，因此，对经销商的管理方式就有所不同。对老张注重利益诱导，而对老李的管理则注重市场前景和名气的诱导。同时，促销政策的使用上，对老张在给予一定促销支持的同时实行销量目标达成奖励政策，而对老李则采取一步到位的方式。

三个月过去了，G的销售额保持了连续三个月30％的递增，销量达到了100多吨，提前实现了公司下达的销售目标，市场也更加稳定，辛经理相信以后会更加美好。