3、科学的取舍。

也就是在价值链的配置过程中，要明确做什么、不做什么。因为，当你做一件事情的时候，常常会遇到很多干扰或诱惑。这个时候，你必须懂得取舍，要清楚的做出选择或放弃。

在这一点，我们的企业也很容易出问题。比如，有些企业明明是做空调的，一看到汽车行业比较热，就去做汽车；有些企业明明是做电脑的，而看到房地产生意好，就去搞房地产。结果如何呢？基本都惨败而退，甚至因此而严重影响了主营业务的发展。

这就是“有战略”和“无战略”的区别。如果你把什么机会都去争取，这个社会上流行什么你就做什么，那么就意味着你没有战略，也意味着你即将要倒霉。

4、持续的改进。

市场是动态的，所以战略也要保持活力。但与简单的创新所不同的是，你所采用的所有改进措施一定要有高度的连续性，并进一步巩固或加强你的价值诉求才行。否则，有些错误的改进反而会让你遍体鳞伤。

可乐越甜越好吗？上世纪众所周知的“可乐事件”已经给了我们明确的答案；方便面越方便越好吗？未必，干吃面的失败也充分告诉我们，这种改进是毫无意义的。

如果你的企业，把战略的这4大要素都做到了，我们可以毫不犹豫的评价你“有战略”；如果你没有做，我们也可以毫不犹豫的评价你“没有战略”。为什么这么说？我们再分析上面的那句话“虽然我们在战术上失败了，……但在战略上成功了。”

在以上4大要素中，战术在哪里发挥作用？就是在价值链的配置和持续改进中。比如，产品策略是战术，广告策略是战术，促销活动是战术、渠道分布也是战术……

那我们试想一下，一家企业（或品牌）在这些主要活动上都失败了，你有什么资格说你的战略是成功的呢？

人们有一个非常普遍的误解：“战略就是方向”。严格来说，战略不等于方向。你的方向也许是对的，但这并意味着你的企业（或品牌）有战略，更不意味着你的战略是正确的。

再说，“方向”这个词本身就是一个笼统的概念。从战略的角度来诠释，“方向”应该分解为两个层面：一是价值诉求；一是目标体系。这两个战略要素，首先要与竞争对手不同，其次要基于你最大的优势，然后还要符合你的综合能力。做到这三点，只能说明你有了配置战略的起点。这怎么可能等同于战略呢？

迈克尔·波特也特以强调这一点，反复告诉我们：战略不是梦想，不是愿景，不是执行，不是学习，不是创新，不是联盟，不是重组，不是兼并，不是外包，不是科技，更不是什么最佳的实践。

这就充分说明，有些企业家常挂在嘴边的“战略上要瞄准国际品牌，战术上要盯住本土品牌”、“未来要做到中国最领先的企业”等说法根本不是战略。

更难以想象的是，一家企业怎么可能在战略上瞄准国际品牌，战术上瞄准本土品牌呢？因为，最起码在很多行业里，国际品牌和本土品牌所做的细分市场是不太一样的，价值诉求和资源配置更是千差万别，你怎么可能同时瞄准截然不同的两种竞争对手呢？如果举个略为离奇的例子：一个人头朝西、脚朝东的走下去，结果会怎样，还用说吗？所以，这种说法本身就告诉公众“我们没有战略”，是典型的“胡冲乱撞”行为。

战略和战术的关系是什么？已经说得差不多了，在此再归纳一下：战略是战术的“有机组合”，也是战术的“总体纲领”；而战术是实现战略的“分解动作”，也是必不可少的“支撑点”。它们是高度统一的行为体系，不能把它们分开来谈。我们再举个略为偏离的比喻：一个跳水运动员，跳水的时候，他的分解动作都不标准，整个动作能顺利完成吗？能说服评为得高分吗？答案是不言而喻的。

在实际运作中，也一样。战术是不能轻易失败的，尤其核心战术（比如产品）不能失败。如果核心战术失败了，战略是不会成功的。因为，战略成功的衡量标准是什么？是目标体系。很多战术的成败会直接影响到相关目标的达成。那么一个没有达到目标的战略能是成功的战略吗？

所以，当我们遇到困境的时候，甚至惨遭失败的时候，一定要正确审视自己，正确分析问题的根源。不能用错误的观念或非专业的言辞来解脱责任或美化失败。因为，失败并不可怕，可怕的是不知道怎么失败。

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