医药企业面对的客户有多种类型，每种类型的客户在企业的产品销售中起着不同的作用，企业对他们的要求也各有侧重：一级批发商需要及时回款，二级商需要完成产品的分销，药店要将产品呈现在消费者面前，消费者则是产品的最后接受者。对不同类型的客户，企业有不同的管理方法。

对一个医药企业来说，客户有大有小，需要采取不同的方式方法进行管理，一般来说，管理大客户花费的时间要多一些。然而什么是大客户呢？有的企业认为，最科学的方法就是以销售排名来确定大客户，如一个企业的客户中，可能20％的客户完成了企业80％的销售额，那么这个20%就是大客户。但笔者认为，关键客户与大客户是两个不同的概念，大客户隶属于关键客户，是关键客户的一部分。但是关键客户的却不一定是大客户，这要视企业的经营情况而定。根据客户配合企业市场品牌推广程度的不同，可将客户划分为规范终端客户和不规范终端客户；按稳定价格态度划分为价格规范客户和价格不规范客户。这些不规范客户有时会为了自身的经济利益而不顾企业的品牌、价格、形象，做出对企业产品销售不利的事情。因此，对这些对企业相关规定比较随意的客户的管理也很关键，也应视为关键客户。

那么，如何管理关键客户呢？笔者认为要明确以下几条原则：

抓好大客户的管理。医药营销界都知道“二八法则”，即20%的客户可以带来80%的收入。从“二八法则”出发，笔者认为企业应该想方设法加强对这20％的客户的管理。企业要维护好与大客户的关系，建立起相互之间的信任，提高客户的认知度，并为客户创造尽可能多的价值，如为大客户培训人员，参与大客户的企业文化建设。

加强对不规范客户的管理。既然不规范客户也是企业经营中的关键客户，那么在管理力度上就要向他们倾斜。我们知道，价格稳定是一个产品常盛不衰的基石。但是，医药企业的销售工作是在与商业环节的不断博弈中向前推进的，而商业企业大多习惯通过低级的降价战术吸引消费者，这对企业来说不是一件好事情。因为价格混乱，往往会导致产品销售渠道不畅，造成“肠梗阻”。因此，对于那些喜欢玩价格游戏的不规范的客户，企业应该高度重视，在管理上加大监控力度。

积极应对工商博弈。工商企业之间存在既合作又竞争的关系。这种竞争不是产品之间的竞争，而是为各自利润进行的博弈。医药商业或者大型连锁药店的利润来源通常有正常的产品价差利润、制药企业的销售奖励、赞助、赠品、季度或年度返利。随着医药市场进入微利时代，工商之间的这种博弈将更为激烈。企业的各种市场行为都是以利润为导向，如一些大客户频繁向厂家提出要赞助，不给好处就不进货或者少进货。大型连锁凭借着全国数百家，甚至上千家终端门店的实力，频频向各品牌产品要更低的供货价格，对新产品要更多的进场费，向需要进行形象陈列的企业要更多的费用等。这些都是企业利润博弈的一种表现，如海王星辰与多家品牌企业叫板，于是感康、胃康灵和护肝片等一批品牌产品在海王下柜了。不管这种博弈的结果如何，它都向医药界发布了一个信息，工商之间的博弈正在加剧。