中小医药企业销售要上台阶，着眼点应放在对现有产品的营销突破上，而且最好是对单个明星产品的突破。单个产品销售过5000万、1亿元了，企业的坎自然就过了。然而，OTC单品过亿并非易事，必须具备一些基础条件和潜质。从内在潜质看，企业应具备五大基础条件。

决策层的意愿和观念

央视广告部有一句名言：心有多大，舞台就有多大。企业老总作为企业的领导核心，心胸、意愿、营销观念直接决定了企业发展的前景。营销要从老板抓起。单品要过亿，首先企业老板要有强烈的意愿，这是成功过亿的第一推动力。

但不少企业老板都把握不好一个先后关系：先把企业众多产品的总销量做过亿，还是先把一个单品做过亿？其实，这是一个“先做大还是先做强”的问题。对于一个中小型企业，还是先做强好。因为先做大，你企业有几十甚至几百个品种，总销售额是过亿了，每个单品其实也就几百万元的销售额，每个都不强，要想让这些产品销售额成倍增长，很难！这也就是中小企业过那几道坎很艰难的根源。但如果先做强，做出一个过亿的产品，基本上能在该品类市场中占据前三名，其品牌效应就出来了。有了品牌光环，竞争力也会随之倍增，再做第二个、第三个过亿单品就容易多了。

2000万元的销售基础

要想在两三年内单品销售过亿，该产品必须已有每年2000万元的销售基础。虽然2000万的基础并不厚实，但这种单品通常在全国有1～3个重点市场，销售贡献主要来源于这几个市场，而且有一定基础的、相对不错的渠道和销售队伍。这样，就具备了花1年时间、做1～3个战略产“粮”市场的条件，为进军全国市场打基础，因此，2年冲刺1个亿是有可能的。

而且，单品年销售能超过2000万，可以证明其产品力得到了市场的认可。这样的产品肯定存在自己独特的竞争优势，可能是成本优势，可能是技术独占，可能是功效明显，可能是剂型领先，也可能是原材料独家。通过营销策划，将产品的独特优势放大，打造成市场竞争刀锋，割下1亿的市场蛋糕才有可能。

扎实的销售队伍和相对规模的渠道网络

要想在OTC市场吃下1个亿的蛋糕，不在终端药店里精耕细作几乎是不可能实现的。那些每天辛勤奔波于城市药店之间的朋友都应该注意到，像果维康、21金维他、桂龙慢咽舒宁、葵花胃康灵、康恩贝肠炎宁、开瑞坦等，这些单品早已过亿的品牌几乎霸占了中国50%以上A、B类药店的终端宣传资源，比如玻璃门海报、推拉贴、吊旗、环柱广告、店内广告、异形展示、大盒陈列、地贴、台卡、货架挂牌等等，再从这些产品的陈列位置、包装清洁度、摆放细节可以看出，他们的业务人员日复一日地做了大量细致的终端工作。这些产品、品牌的成功，一般人会将其归功于广告。其实，如果没有这些扎实肯干的销售人员，这些产品、品牌根本不可能如此成功。

另外，相对规模的渠道网络基础，对于OTC单品过亿也是必不可少的。至少它可以保证，在没有任何营销追加投入的情况下，原有的销售基础不会有太大改变。更重要的是，确立了要过亿的单品，需要为其量身打造一套营销推广模式，从产品包装到广告宣传，都会做调整。新包装上市，需要有现成的渠道网络让其快速入市，让消费者很快在药店见到、买到，不至于要再花半年时间来建网络。在快鱼吃慢鱼的时代，速度就是效益和竞争力，这就需要有相对规模的渠道网络来保证。

相当的营销投入能力和魄力

神威的霍香正气软胶囊，2005年销售不到4000万，经过全新策划、定位、包装后，从2006年4月开始，在央视和一些省级卫视交叉投放了3000多万元的广告，到2006年8月，实现销量同比增长100%。一年下来，销售超过1.2亿元。

有资料显示，2006年仁和的广告投入为1.8亿元，占到其2005年10亿元销售收入的20%。事实证明，正是因为2006年仁和产品广告全线出击，并与央视结盟，让仁和从一个江西的地方品牌成为了全国知名品牌。知情人士透露，2003年，仁和的销售收入不到3亿元；2004年，仁和开始投放广告，当年销售收入达到5亿元；2005年，广告投入加大，销售收入近10亿元；2006年则达到了15.8亿元，其中闪亮滴眼露的销售达1.6亿元。

当然，广告轰炸并不是必胜条件，还需要在策划、队伍、渠道、终端上做大量的工作。而且，除了必须要过1000万的投入，还需要一种敢投入、持续投入的魄力。因为这种大资金的运作，都有一个困难期。单品过亿在营销操作上的困难期，体现在前两年的投入产出不一定会让企业盈利，有的甚至亏损，企业需要承受很大的资金压力。是继续投入，还是赶快收手，这是对企业和老板的一种严峻考验，是需要一定的资金实力和果敢的魄力支撑的。当然，企业应该认识到这是正常的困难期，属于一种战略性投资，当产品销售过亿后，进入稳定或持续增长期，企业再减少营销投入，调整广告宣传手段，就可以进入果实采摘的盈利期。

良好的决策机制

单品要过亿，对于一直徘徊在2000万～5000万之间的企业来说，最大的困难不在市场，而在于人的观念和企业机制。之所以徘徊，就是因为旧思维、旧观念、老套路的束缚，这些传统的东西，多年来已经植根到了企业血液和神经里，形成了企业习惯，很难改变。但这些观念、机制不改变、不打破，就不可能有跳跃式的发展。这其中，除了营销观念外，还有企业在用人、激励、决策的观念和机制。

在用人上应坚持“敢用人，敢放权”的指导思想，如果内部没有合适的人，就有必要外聘，或与“外脑”合作，也可以邀请一些成功企业的营销人才加盟；对基层员工的激励，是企业前进的发动机，要运用科学灵活的员工激励机制，调动员工每一个细胞的活力；决策就是“行，就这么干”，或者“不行，哪里需要调整”，最忌瞻前顾后，似是而非，模棱两可，这样不仅贻误战机，而且令整个队伍锐气消减。