数据表明，客户经理的高收入策略颇具成效，因为2007年客户经理的平均人员周转率仅为1%。然而，约有1/3的公司依然对客户经理的周转有所顾虑，因为一旦某个经理离职，找到继任者并非易事。为此，制药公司正在对收入进行调整，为客户经理提供更多的职业发展机会，同时努力建立一个成熟的客户管理团队，营造一个正面的企业文化。

中国看点：

客户经理的集群式出现，实际上是传统医药代表的职能转换升级，准确的解释是客户经理的工作内容有了变化，但是客户经理个人的销售目的并没有变化。罗马时代的士兵掌握的战斗技能是跑、跳、投、掷，而现代士兵掌握的战斗技能是对高性能武器的操控能力，士兵的战斗目的没有变化。

各类客户经理的闪亮登场，带来两方面的变化值得国内制药企业关注：一方面，企业营销对于企划力的塑造提到了首位，“人海战术”悄然退场，品牌战略中通过企划更加强化了空中打击的力量。不断翻新学术推广花样，不断提高学术推广规模，不断增加公益事务的亮相频次，主动承担起更多的社会义务和责任，企业规模达到行业巅峰状态是通过更多的社会效应来实现企业效益，这点是国内企业目前的综合实力难以企及和超越的。

另一方面，国外在销售流通的环节上重新定位了工作节点，即一线员工工作的终端对象发生了改变，将原来的医生客户分类，企业自己的客户经理聚焦维护数量有限、高品质的vip，重新规划客户经理的工作内容，建立全新的个性化、人性化、全面化、全程化服务标准，组建了制胜的大客户管理服务团队——客户经理集群。剔除的非核心客户，也是最基础的工作量繁杂的临床医生维护外包给专业化公司，使自己的核心营销团队更为专注，营销团队人数减少实际是企业改革中营销管理有效而强化的具体表现，事实证明，人员减少了销量反而上升。
但是，这一切我们看得见，却不一定做得到。当然，国内有条件的企业可以为自己将来的革新做好预热，国际大企业变革的今天势必是我们明天将要遭遇的生存环境，其改革就是我们日后临摹的脚本。

运作模式定位：器贵利而不贵重

为了提高销售队伍的效率，各制药公司在过去几年“八仙过海，各显神通”地尝试了各种模式。然而，各种方式似乎无法回避一个根本性的问题：那些面向全科医生的常用药销售代表们的角色是否需要进行单独规划和定位?

举个例子：如今的制药企业都以“人海战术”拜访全科医生，希望增进常用药处方，但事实上可能只有不到1/4的拜访能产生实际效果。更糟糕的是，如今的药物销售增长并不完全被医生手中的处方所掌控，高达80%的医疗行为中的药物使用受到了包括政府在内的各种医疗保险机构限制。在如此严峻的现实面前，全科医生及其相关的销售代表的定位是否应当有所变革呢?

再举个例子：产品代表的主要职责是保证药物样品的发放，确保医生方便得到产品资料，并将基础的药物信息传递给医生和医药专业人员，引导他们进入相关网站或者热线查询更进一步的信息。但若销售代表的考核业绩仅仅根据其职责以及完成水平来衡量的话，制药公司需要支付的工资恐怕在当前水平上再减少20%~30%也不为过。毕竟，如何增加销售团队的投资回报率是每个公司都不能回避的重要课题。

幸运的是，美国医药行业的常用药销售团队的定位已经有了好转的迹象。在一个医药代表过多的卖方市场中，制药公司就有机会去建造一个拥有巨大潜力的精英团队，而不是在一个高比例的销售团队雇员周转率中焦头烂额。随着常用药物销售体系的不断正规和可持续化，各制药公司针对日益严峻的医疗政策法规和公司客户经理的作用机制呼之欲出，可谓“溪云初起日沉阁，山雨欲来风满楼”！

中国看点：

美国的医药专业人士需要付出很大成本才能获得执业医师和药师资质，而一旦获得资格认可，就等于直接拥有了进入中产阶层的绿卡，人们很难走出这个体面而稳定的职业圈子，涉险进入强度极大、生存风险极高的销售代表领域，中国亦是如此。不缺普通销售人员，缺的是专业销售人才，这是药品与其他行业产品最不同的销售特点。奇货可居，专业医生下海做销售代表的那就是“宝贝”，他们自然是制药企业最好的客户经理人选。

但是就国内制药企业而言，销售竞赛还没有到达这个阶段，大部分企业还在经历着价格、产品同质化竞争的初级阶段。国内企业对销售人员的专业素质要求不一定很高，而是需要从利益分配上作解，从执行能力上考核，就能促使销量飙升。目前，国内企业通过品牌进入中级竞争初见端倪，但还不构成燎原之势，再有两年大淘汰变局，当制药企业存有3500家时，“品牌战事”全面爆发，销售团队全面换血势为必然。

企业博弈医疗政策法规不遗余力，从不懈怠，销售人员也是深谙个中奥妙的智者，从这点来说，销售个体更是依赖企业的公关行为，企业营销制胜的高端无疑是争取国家政策的支持，达到营销战略决策上的主动。

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