诚然，作为低利润，以规模优势取胜的方便面行业，斯美特 06年以销量全国第五，净利润行业领先的经营业绩，稳步发展,成为方便面行业耀眼的明星,和众多行业集团注目和艳羡的对象，并不是偶然。

每到月底25号左右，销售系统人员回差时，走进斯美特，汇成的人流，犹如北方农村的庙会一样热闹。注目斯美特的行销人员，感到其并没有大牌厂家营销人员身上透出的睿智气质，从谈吐上，也没有显示出他们高人的谈判技巧。难道他们是大智若愚，还是隐而不露？

经过一段时间的了解，笔者以为，斯美特作为一个企业，能够取得行业瞩目的经营业绩，主要归结与以下四个方面：

一， 产品结构优化，形成了以“思圆”品牌系列为核心的金牛类拳头产品系列。

2003年斯美特还是以口口香低档系列为主的产品结构，当年度由于方便面成本的大幅上升，及经营上的失误，甚至出现了经营性亏损。在巨大生存压力的背景下，公司对产品结构进行了大规模的调整，同时由于斯美特所处的豫北为河南有名的优质小麦产区，在加上焦作温县地区为传统调味料的生产基地，为斯美特的产品结构调整尤其是泡吃面系列的发展提供了“地理上”的优势。在思圆一个产品系列形成市场突破后，不断扩充公司的“思圆”系列，现在已经形成了普通、珍品、金装、极品等多层次的“思圆”军团。由于“思圆”产品定位在平价面（0.8元）以上，而现今随着经济的发展，方便面的消费重心正在从0.5元的低价面，向1.0元以上的中高价面过度。以中高档产品定位的“思圆”系列，由于在其在公司所有产品系列中占有近50%以上的销量，并切有继续比例扩大的趋势，为斯美特收割了大量的利润。在06年后半年,方便面行业成本普遍上升的压力下,采取压缩品项,向思圆系列靠拢的策略,有效的保持了市场的稳定.

二，企业的发展=优质客户的积累;重视样板市场建设，形成了多个有良好产品结构的样板市场。

作为一个企业，没有自己的根据地样板市场，其市场的地位是薄弱的，不稳固的。

斯美特的样板市场不是像一般企业单从销量具大和市场的稳固来评判，还从质上进行考核：

其样板区域/市场的评判标准为：

⑴，区域市场各种渠道铺货率在90%以上；

⑵，区域销量在区域方便面品牌中排名第一；

⑶，产品提及率第一；

⑷，产品结构合理，其中A类产品占比达到20%以上；

⑸，同期增长量全年是正数。

另外还有对相对样板区域/市场的评判等多种细则，同时在对建设成功的样板区域/市场对经销商及公司的营销人员都给予大力度的奖励策施。同时公司在样板市场运做好的部区，公司在一般促销的基础上，在广告投放，资源支持等方面都给予一定的倾斜。

截止2006年，斯美特已经在河南，陕西，山西，湖南形成了众多的样板市场，样板区域。众多的优质样板市场，保证了销量的稳定，贡献了大量推动企业发展的利润和流动

资金。

三，基层业务队伍的“民工化”，尽可能的降低销售费用。

近几年，众多媒体批判业务队伍的“民工化”趋势，笔者并不苟同，倘若在重工业领域或高技术的行业部门，业务队伍的“专家化”是必要的，但是在技术门槛低的快速消费品行业，专家型的“业务精英”是必需的，但是倘若全使用专家型的“业务精英”型的豪华军团，必然是人力资源的浪费和企业营销费用的增加。

原因在于，在快速消费品行业，市场的发展与否主要是有以下因素推动的：在厂家品牌力弱的时候，市场的发展状态 80%的取决于当地的经销商作为，在厂家品牌力强的时候，市场的发展状态 80%的取决于厂家品牌力的推动。市场开发以后，许多基本工作就是体力劳动的铺货宣传，正如

某著名国际快销品企业集团的销售名言：“铺货，铺货，再铺货”——方便面行业更是如此。

斯美特深喑其道，在低利润的方便面行业，销量在5亿元以上的国内方便面业巨头，均建有面粉厂，纸箱厂等配套设施，并在全国各重要销售地建有多家分厂。从生产成本和配送成本上基本上已经难有大的作为，斯美特由于地理历史

的因素，是河南焦作一自然村的村办企业，从建厂初甚至现今，销售队伍中都从附近村镇招聘大量表现较好的青年农民。另一方面，斯美特还大规模的招聘驻地业代，从当地经销商的业务队伍中或其他商户的业务队伍中选拔优秀的人员来补充销售队伍。第三，招聘大量的刚毕业的学生军团加盟。由于以上三者构成了基层业务团队的主干，在斯美特的基层业务团队中，一个区域大约有10人左右，除片区经理外，只有1-2名销售骨干，平均月工资在2000元以上，其余的业务人员工资平均只有1000元左右。对于1000元左右的工资对于从业的多年的销售精英来讲，可能是看不上眼的，可是对于农民出身的业务人员来讲，劳动强度不高，收入有保障，在外出差有补贴，是有相当吸引力的，同时也能大大调动其积极性。在没有任何工作经验的学生军团来讲，更是没有任何的选择余地。

斯美特由于客观务实的人力资源配置，其销售费用率是很低的，大约只有2%上下。

四，建立能够推动企业健康发展的薪酬考核制度。

斯美特的销售工作岗位，如同其他企业一样采用基本工资加奖金的工资结构，但是与众多企业不同的是斯美特的奖金考核制度大大加强了品项产品（公司高利润）产品的考核力度。

其考核办法如下：

区域 姓名 总任务（万元） 品项任务（万元）

一区 经理甲 60（假定） 15（假定）

业务员A 20　假定） 5（假定）

业务员B 20（假定） 5（假定）

业务员C 20（假定） 5（假定）

二区 经理乙　

业务员D　

业务员E　

业务员F　

三区 经理丙　

业务员G　

业务员H　

业务员I　

四区 经理丁　

业务员J　

业务员K　

业务员L　

考核细则：

1，其中正式业代，总任务不低于 * ，品项任务不低于 * ，

 2，现销售人员工资= 基本工资+级别绩效奖金50% *总任务达成率+级别绩效奖金50%*品项任务达成率；

 3，绩效奖金获得比例（其中经理达成率需在80%以上，业务员达成率需在70%以上，最高以*封顶）才能参照以上方案执行。

计算办法：.假定一名业务人员的级别工资为：1000元，绩效奖金为2000远，总任务达成率为70%，品项任务达成率为120%，80%，50%

⑴， 1000 + 2000*50%*70% + 2000*50% *120% = 2900元

⑵， 1000 + 2000*50%*70% + 2000*50% * 80%　= 2500元

⑶， 1000 + 2000*50%*70% = 1700元

……其他……

斯美特采用以上的薪酬绩效制度，一方面能够扩大销售人员获的奖金的比例，保持销售队伍的相对稳定，同时对于品项产品（公司高利润）的考核，又迫使销售人员对公司利润产品的足够关心和足够的重视，从而推动公司销量和利润的双增长，避免了“市场的虚假繁荣”——这也是推动斯美特健康发展的源动力。

斯美特取得了阶段性的成功，有为业界称道的成绩和经验，但在总公司、分公司职权的划分， 配送的完善，城区市场的运作方面，还有许多能作的够好的地方。 我们祝愿斯美特这一民营企业走的更快更好。