编者按：

陈新华董事长推荐华润集团各级领导干部阅读《金陵晚报》2007年5月14日B16版刊发的这篇文章。

陈董对华润苏果CEO马嘉樑的这种做法给予高度评价：“苏果‘八个一批’的做法真正贯彻了‘业绩第一’的企业文化，更主要的是，马总狠手自罚的做法表现出了强烈的责任感和主人翁态度，严格细致的管理作风，以及以身作则的一把手风范。尤其是在当前，华润内部的一些“潜规则”（表扬的多，批评的少，不敢大胆、细致、严格地管理）抬头，马总的这种做法更值得我以及华润各级经理人认真思考和学习。”

 苏果CEO马嘉樑：狠手自罚13.6万元“治”苏果铁军

3月10日，苏果第五个“八个一批”名单正式公布．张贴在苏果总部的大厅内。和以往的每次一样，有人失落，有人欢喜。然而让业内外感到震撼的是，在惩罚一批的名单当中，苏果CEO马嘉樑和一干高管的名字赫然在内，马嘉樑用这种方式表明了自己的态度：铁军需要铁腕。

CEO不是第一次自罚

“这并不是我第一次‘惩罚’自己。”面对记者的惊讶，马嘉樑轻描淡写地说。

苏果从2006年5月首批推出“八个一批”，即奖励一批，通报一批，免职一批，降职一批，实训一批，升职一批，培养一批，调离一批。核心是以业绩论英雄，贡献者进红榜，反之处罚。”马嘉樑说，“到目前为止，已经发布了五批，其中两批内的惩罚名单中都有我的名字，一次是门店管控没达标，扣发4万元年薪；一次是销售目标没有完成，扣发9.6万元年薪，共计13.6万元。”

在对自己和部分高管狠心“扣罚”的同时，马嘉樑对各个层面做出贡献的一大批干部员工也毫不手软地进行嘉奖。就在第五次的八个一批中，马嘉樑同时对近几年来做出突出贡献的20名干部员工进行了重奖，除了给予一年高达7至20万的年薪外，还对其中4人又给予了价值5至8万元的轿车奖励。这样的"大手笔"在苏果历史上是从未有过，同时也是向苏果的干部员工发出了这样一个信号：谁对企业做出重大贡献，谁就能得到这些，每个人都有机会。

管理铁军需要铁腕

下手狠”三个字是零售业内外对马嘉樑“八个一批”评价。马嘉樑则认为，不是自己下手狠，而是在为企业增加动力。八个一批的出台，也伴随着业绩的提升和员工积极性的提升。以刚刚过去的2006年为例，苏果直营和特许总销售达到222.8亿元，网点数达到1612个，其中直营门店500个．在南京大本营市场仍然保持绝对优势地位，占据超市行业56％的市场份额．到2006年底，已有97家直营门店成功进入苏皖两省中的14个大中城市和17个县城，为进军鲁南打下了基础。

清凉门店2006年创造了1.53亿业绩，连续三年保持增长30%以上。溧水子公司2006年创造利润1200万元，仪征店今年1-2月份比去年同期增长30%。汽车东站店由于业绩突出，至今已培养输出年薪12万以上的经理4人。

实践表明，“八个一批”大大推动了苏果干部员工思想作风转变，让苏果的团队成了战无不胜的‘铁军’。这不是权宜之计，而是苏果阶段性发展中必须坚持的一条改革变革创新之路。铁军需要铁腕，强有力的内部机制，是提高企业绩效的保障。”马嘉樑说。

强迫员工成长挣高工资

2007年，根据华润集团和董事会下达给苏果的指标和五年战略的进度安排，苏果的各项战斗目标也相当明确：

销售指标260亿，其中直营店在南京市场实现76亿，在外埠市场实现42亿，克隆南京模式，2个地极市，3个县级市。

团队更新换代：高层由现在8人减为7人，执行总监/副执行总监各更换2人，引进培养执行总监3人，副执行总监4人，引进培养5位分公司经理，调整原总经理2人……

这些目标在马嘉樑眼里是必须要完成的，横亘在他心中，还有一件大事必须完成，即“强迫员工成长，共同富裕”。

“现在，我不会再问员工，'你想不想富裕'，而是你必须要富裕起来！我不会再给任何一个干部员工后退的机会。要么就走人，要么就朝着共同富裕的道路走到底。”马嘉梁的话斩钉截铁，“2007年10月份起，我争取让有较大贡献各业态门店的员工月工资平均收入达到900元（绩效工资除外，下同），员工收入增长10%，到2008年10月，争取让有较大贡献各业态门店员工月平均工资达到1000元．如果各业态具偶潜力的门店都能再提升20％，以2007年－2008年110亿－140亿的销售规模计算，为公司额外就能带来8800－11200万元的毛利，如果拿出三分之一来提高有贡献门店干部员工的收入，这部分员工的收入就会有明显的增长，我相信这个目标是完全有可能实现。”
 

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