在突如其来的SARS面前，每个企业和行业的姿态都显得极为关键。医药业作为在这场灾害面前最为特殊的行业，充当着社会和人们希望的“底牌”角色。SARS，能否成为促进信息化深度应用的一付“催化剂”呢？

凸现医药信息化“软肋”

SARS对医药行业的企业产生了极大的影响。由于药用原料企业、制药厂、医疗器械厂、保健品企业、医药流通企业和医院，分处于整个行业“产业链”的不同位置，由于尚不存在横向整合全部角色的超级医药企业，整个行业的信息化、标准化和灵敏性并不是竞争的关键之处。但当SARS袭来之时，商机与危机第一次整体地调动了中国医药业的全部力量，这个时候，医药行业的信息化软肋就显现了出来。

面对商机，以一家制药企业为例，它既需要快速地创新和制造产品，同时更要能掌握和调动其“上下游”企业形成竞争优势——如果它不能整合原料提供商，理顺生产制造环节，表明其供应链(SCM)体系不够成熟；如果不能加快研发步骤或生产应症的产品，表明其ERP、协同生产(CPC)和创新管理(IM)可能较弱；如果生产的产品质量出现问题，可能表明其质量管理(TQM)和精细生产(JIT)等方面存在隐患；如果不能抓住医药连锁店这样的销售终端，表明其销售(SFA)和伙伴管理(PRM)能力不强；如果没有医生或消费者市场的初步认可，或许表明其营销(MA)和客户关系管理(CRM)的不足……对于这样一个竞争激烈的行业，6000家生产企业在分食医药市场，没有强大的信息化工具，任何一家企业都无法轻易获得竞争的优势。

面对危机，同样挑战着医药企业的战略管理、知识管理(KM)、决策支持(DSS)甚至信息管理系统(MIS)的处理能力。企业的危机管理一般有三个阶段：危机防范、危机处理、危机总结，但面对突如其来的SARS危机时，中国医药企业更多的是停留在危机的处理阶段——同样，没有信息化，就无法保障企业的灵敏性，整体的危机管理体系的建成也就无从谈起。

“诸侯经济”呼唤医药业“e”化

随着中国医疗体制改革的深入，后SARS时代的中国医药行业，将面临着更大的竞争压力。

业内曾流传这样一个故事：一家IT企业为国内一家著名制药公司进行整体信息化咨询，发现生产制造环节的改进空间很大，建议实施ERP，得到的答复是：市场有多大我们也不清楚，现在的生产能力已足够强了，ERP还用得着吗？同时发现其业务前端力量十分薄弱，又向该公司推荐CRM以加强销售和渠道管理，这回得到的答复是：更不需要CRM，我们没有客户，也没有渠道，只有几个代理商。

一个笑话揭示了中国医药市场的特质：产业链中往往是非关键要素决定着竞争的结果。值得庆幸的是，“做大、做强、做新”在眼下也正是中国医药企业的主要战略。最近几年，我国的医药企业每年以10%的速度递减，但市场规模却不断扩大，市场竞争的加剧直接导致了大量的企业重组和兼并。广州药业、太极集团、哈药集团和东药集团等，都在近年通过重组由弱变强，由小变大。对于国内近4000家医药企业来讲，建立以客户为中心的“e”化企业，将是企业获得核心竞争力的根本解决之道。

相信在SARS过去之后，中国医药业的“诸侯经济”将越盛。这也表明，在未来，规范、科学的医药业“e”化建设将得到更多医药企业的重视。

“以客户为中心”的信息化

从本质上讲，医药业信息化的应用前景，与医药市场的产品同质化、服务同步化、运作超前化和竞争透明化等特点是密切相关的。

根据国家有关规定，医药企业必须严格执行GMP和GSP标准，将药品生产和销售严格剥离。因此大多数医药企业建立其自己的销售渠道，由销售部、市场商务部进行分级管理；而由于医药产品的批次号管理十分重要，代理商话语权也相对很强大。在产品线和销售渠道十分复杂的情况下，如果从客户入手，对于医药企业来说，就存在一种通过增强客户洞察力来获取竞争优势的机遇。因为从客户的角度来划分，医药业的客户，无外乎医院(医生)、销售公司(销售代表)、药店(店员)和最终消费者，只不过，不同的医药企业因为其战略重点的不同，其重点客户的确立也不同。实施客户关系管理，实现从“以医生为中心”向“以客户为中心”的转变，是医药企业更好理解客户和实现信息化的重要原则。

在实现“以客户为中心”的过程中，CRM成为帮助医药企业通过信息化加速业务发展的重要工具。CRM涉及到医药企业的市场、销售、服务等部门，联系到企业前、后台的ERP、MIS、财务等业务系统，处于企业业务的中心，将完成信息的采集、转换、集成、交互、分析和反馈，同时还支持医药业电子商务的开展——这也正是不少国际性医药企业比如辉瑞制药、罗氏制药等选择CRM的关键原因。