近年来，随着政策环境和市场环境的变化，医药产品的营销规则也在不断改变，传统的、游击式的“老化产品＋简单广告+业务员+促销政策+招商”的营销模式和“分地盘、下任务、抓货款”的粗放型管理模式，已经不能适应市场，越来越多的年销售额在5000万元以上、一亿元以下的中小型医药企业陷入困境，徘徊在退市的边缘。

聚焦与专注，突破认识误区

一些中小企业今天看中一个抗生素，明天又觉得心脑血管用药市场好，不断变换品种，转换营销模式，一个企业通常拥有几十个甚至上百个产品批号，认为不能把“鸡蛋放在同一个篮子里”，这样既有利于分担风险，也不会错失机会。其实，这正是一些中小型医药企业在市场营销中很难突破的盲点和误区。北京知本加乘营销顾问有限公司总经理李卫民认为，中小企业的资源是有限的，分担风险的同时必定也会分散精力，浅尝辄止，这种做法的后果是严重缺乏抗风险能力。“我们看到，很多成功的企业都是专注于某个领域的企业。比如，专心做OTC的江西汇仁集团、修正药业；专注于中药普药的神威药业；只做医院临床用药的扬子江药业……这些企业近年来也在尝试进行产品线的突破，希望在营销上做加法，但是从市场反应来看，这些企业做得最好的还是原来的模式。这是因为，企业的资源是固定的。”李卫民说。

专注于肝病治疗药物领域而迅速发展起来的江苏正大天晴，就是一个典型代表。正大天晴在成立之初即下定决心：与其在制药领域像无头苍蝇似的乱飞乱撞，在大企业的夹缝中求生存，莫不如放弃其他产品而集中精力做肝药。这个专业定位成为正大天晴日后成功的关键因素，同时也为后来国内外一些知名企业、科研机构和专家学者的介入，创造了无可比拟的先决条件。

去年11月，一个名不见经传的企业——浙江日升昌药业有限公司，竟然以小小的软膏产品——复方多粘菌素B软膏,叩开了国内多少大企业梦寐以求的美国市场。“为了做好这个产品，日升昌药业经历了6年多的考验，不仅是时间的考验，还有资金实力的考验，专注力的考验。能够经受住考验是非常不容易的。”医药营销人郭东庆说。他认为，日升昌作为中小型医药企业高成长的案例，其关注点在于这家企业经营者拥有战略眼光，高起点、高标准聚焦于某一产品，从而避开了国内市场同质化的惨烈厮杀。

纵观国内乃至国际的知名企业，它们在成长阶段，莫不是首先专注于某一区域市场或某一细分领域，然后逐渐做大形成优势。

中小企业的一个重要特征就是资金有限。在今后以质取胜的医药市场，中小企业只有把有限的资源用在刀刃上，培育出自己的优势，打好优势战，才能突破生存瓶颈。“力量要聚焦在一起，市场要集中于一个区域，在相对小的市场中形成相对强的优势，集中在某一段时间内发力，就会一举成为局部市场中的老大。”郭东庆说。

对接渠道，实现借力营销

中小型制药企业在市场营销中的一大难题是缺乏渠道资源。由于资金有限，这些企业很难拥有自己的营销团队，多数采用产品代理制，用短平快的方式迅速回笼资金，支撑企业运转。武汉爱民药业营销总监张晓龙认为，中小企业的这一特征，注定了他们将会成为市场环境变化的牺牲者。

从2005年开始，国家出台了一系列整顿医药市场的政策，其中治理商业贿赂、杜绝“带金销售”、打击“走票”行为等做法，使得医药市场的“游戏规则”发生了根本变化。

有业内人士透露，中小企业的代理制恰恰是受影响最大的领域。随着一批药品销售“居间人”的消失，一个企业的区域市场可能荡然无存。同时，禁止“带金销售”促使企业必须加强药品服务，进行货真价实的学术推广。而中小企业由于粗放型营销的惯性，不仅缺乏营销人才，也没有资金进行学术推广。对于渠道商来说，向高利润产品流动是本能的驱动，中小型医药企业由于缺乏对渠道的掌控能力，几乎时刻面临被渠道商抛弃的风险。在这种情况下，与渠道对接、借力营销成为企业突破困境的“救命稻草”。

“金水宝”就是一个借力营销的成功案例。在归于江西济民可信麾下之前，“金水宝”的年销售额仅有1亿元左右，营销队伍力量很弱，市场开拓陷入困境，产品自身潜力无法发挥。济民可信将其收编后，在该产品上投入了巨大的人力物力，销售队伍达到2000人，收编当年，该产品的市场销售一举突破3亿元。现在，“金水宝”已经成为济民可信的拳头产品之一，年销售额在6亿元左右。

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