究竟什么是信息化？钱玉森认为，信息化就是在需要数据和信息的时候，能很容易地从信息系统中准确地抽取;信息化就是信息的共享和利用。

2000年，一直从事电子商务的钱玉森来到了深圳市海王生物工程股份有限公司，出任IT部经理。他曾经崇尚过技术，有过ERP情结，可是在企业的6年打拼让他明白，只有把对信息化的理解回归到本原，才能真正做出企业的信息化。在钱玉森看来，信息化的本原就是信息共享和资源相互利用，“一个系统再烂，用得好，也是好系统;一个系统再好，用得烂，也是烂系统”。当对信息化的理解回归本原时，包括ERP在内的一切信息系统都变成了工具。

海王生物是一家从制药覆盖到连锁、物流的医药企业，下属13个子公司，业务各不相同，信息系统也各自为政。对于正处于向集团化集中管理转型的海王生物来说，信息共享是最大的梦想，也是最大的难题。在海王生物走向信息共享的过程中，钱玉森就是本着“一切系统都是为企业服务的工具”的想法，一点点地改变着企业的面貌。6年过去了，海王生物没有ERP，却用一个个看似“边缘”的系统慢慢地打通着信息壁垒。

抛开ERP情结

在来到海王之前，从事过电子商务的钱玉森有一种信息技术情结，他曾经固执地认为，企业不上ERP就不叫信息化。2002年总经理会议上，钱玉森第一个发言，发言的主题就是海王要实现信息化就要上ERP。后来，海王又陆陆续续地发动了几次ERP运动，然而每一次经过论证后，工程都被停掉了。

“ERP是以生产为核心的信息系统，海王却是以管理销售为核心的。”钱玉森说，没有ERP系统，海王在其他系统的支持下依然做起了信息化。现在海王的生产管理系统还是1997年就开始用的MRPⅡ，数据库版本已经非常老了，却仍然高速支持着企业的生产，到现在海王都离不开它，也没有想过要用一套新的ERP来代替。

“我曾有很深的ERP情结，认为企业不上ERP就不叫信息化;后来，我明白信息化就是信息共享和资源相互利用。当对信息化的理解回归本原时，包括ERP在内的一切信息系统都变成了工具。”

钱玉森的ERP情结在他思考信息化究竟是什么的时候开始悄悄改变，“什么是信息化？信息化就是在需要数据和信息的时候，能很容易地从信息系统中准确地抽取;信息化就是信息的共享和利用。”钱玉森说，当他对信息化的思考开始回归本原的时候，对信息系统的理解就比较清楚了，“CIO是在给企业做信息系统，而不是给IT部门做，系统不需要完美的框架，也不需要超强的功能，只要能为企业带来效益增长，能实实在在地看到效果，就应该去尝试”。

钱玉森用协同办公平台奠定了集团信息共享的基础，不过，接下来，他并不打算在各个系统上再大动干戈。今年，钱玉森向集团申请了一个报表系统，该系统能从子公司的各个系统中按照参数设定抽取数据，形成各种形式的报表，从而为决策层提供决策依据。“以前的数据集中是由子公司自下而上交上来的，而报表系统上线后，则是由集团自上而下直接抽取需要的数据，数据及时准确，这样的信息共享也不需要在子公司的系统上做大改动。”钱玉森始终坚持一点:在实现信息共享的前提下，衡量一切信息系统的标准就是适用。

整合:从行政开刀

海王生物有众多的实体公司，业务也千差万别，这在集团公司中是比较特殊的，也为海王生物的集团集中控制带来了很多困难。抛开实体子公司不说，光海王生物集团本身就有着一套从研发到生产、销售的一整套体系。下属公司又依照自己的业务体系建立起各自的信息系统，用钱玉森的话说，多年来大家都是各干各的，老死不相往来。

如何打通各个子公司，实现信息共享？又从什么地方切入呢？权衡再三，钱玉森决定从行政部门开刀，通过协同办公知识管理平台打通集团与各个子公司的行政流程，为信息共享开启了第一步。

“以行政作为信息化共享的突破口，是最不关痛痒的一件事，也最容易被人接受。”钱玉森深知，实体公司业务差异如此之大，选择从业务流程的任何一方入手都非常棘手;在财务方面，集团公司已经通过审计等手段加强了对子公司的监督，以集团财务系统打通信息壁垒也不可行，而行政命令就是统一决策，企业的任何变化都是由行政命令来反映的，各子公司行政流程共性也比较大。2003年，海王生物在公司的5大中心和13个子公司上线了基于知识管理的协同、综合自动办公化系统，这是海王生物首次在集团范围内上线信息系统。

[1] [2] 下一页