由于整体价值链上下游两端竞争的不断加剧，处于中间环节的医药商业，倘若竞争模式迟迟无法升级和创新，就将如同逆水行舟一般，日益劣势的地位将成为必然。

其次，受行业规模经营特性影响和大企业不断兼并重组的威胁，多数中小流通企业缺乏清晰的战略定位，仍旧徘徊在十字路口不知所措：是横向扩展地域经营范围、增加销售收入？还是纵向精耕细作，以求控制成本、提升盈利能力？

在医药流通领域，九州通无疑是最能辐射全国的流通企业。自2000年1月九州通集团第一家子公司——湖北九州通医药有限公司正式成立以来，九州通以华中市场为基础，先后分别在北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建等地纷纷成立医药商业企业。其上游合作伙伴3500多家，下游客户多达36000多家，连锁达药店700多家，经营品种更是超过10000种。九州通的迅速扩张成为众多流通企业效仿的对象，在医药行业“十一五”发展指导意见的鼓励下都开始蠢蠢欲动，试图通过扩张自己的经营地域，挤入大流通的第一梯队。

然而，做大做强停留在口号上容易，实施起来却是异常困难。首当其冲的是要突破政策限制，其次流通企业要扩张地域，势必要倾力打造其物流配送体系：仓储中心、物流配送车队，电子商务平台、呼叫中心等等，这些设备或系统再加之日常管理和维护都需要巨大的资金和人力成本投入，这无疑成为许多中小型流通企业难以承受之重。问题的关键在于，即使能负担这样的投入，但业务模型和核心模式是否能支撑，投入产出比、见效周期和资金回收周期都值得细细测算和衡量。

最后，不断增长的国内药品市场利好趋势使得多数企业在面对跨区域发展连锁药店、构建现代化物流中心以及电子商务平台等诸多诱惑时，纷纷磨拳擦掌却又破门乏术，既想抓住机遇乘势而上却又不知战略战术上从何下手。

跨区域发展连锁药店，将是流通企业潜力巨大的一个利润增长点。然而由于实力和资源的薄弱、专业运作经验的匮乏、对零售终端的定位模糊，于是乎发展区域连锁药店成为了“永恒的话题”却迟迟不能落于纸面规划，更谈不上行动计划。

构建现代化的物流配送中心和电子商务平台早已成为医药流通企业的共识，需要几十亩的土地、上亿元的投资、现代化信息系统，这些都似乎成为了建设物流配送中心的“标准配置”。然而事实却是，即使是小型的物流配送中心，也需要将近十年才能收回成本。如果这期间企业的战略发生调整，那么投入的成本也将付之东流。是否建设物流配送中心和电子商务平台，这两者又将如何融入核心竞争体系之中？对两者成功建设的评估指标应该有哪些？哪些建设环节必不可少、哪些投入则无需必要？在战略体系基础上，如何按既定规模最大程度地挖掘利润潜力和配套竞争战术？如何评估和预测未来运营风险？都是值得企业决策层深思熟虑的内容。对于未来的竞争，物流配送中心和电子商务平台不应停留在技术手段，如何将其深度融入到竞争模式中并创新赢利模式才是众多医药商业企业面临的关键课题。

常言道，对症才能下药，只有看清医药商业竞争困局的本质才可能真正破解企业经营不善的难题。少数先知先觉的医药商业企业若能率先破局，固然是难能可贵，然而后知后觉的企业并非毫无机会，最遗憾的倒是那些为求尽快摆脱困境但又未能深刻洞察行业竞争实质的企业，他们失去的又何止是盲目投进的资源与精力？纵观各行业的发展历程，可以预见的是，未来的医药商业在价值链环节的作用不可能完全被替代，在整条医药价值创造链中，未来医药商业企业的位置取决于价值链上下游多方竞争博弈的结果，对于那些擅于乘势而上、借势构建核心竞争力的医药商业，谁又能说，现在惨烈的竞争态势何尝不是一种机遇呢！

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